重新评估外包

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1119

||2006-11-22

成功的外包业务需要灵活的企业战略来予以配合，但是很多企业在这方面不得要领。

　　外包到底是不是一个明智的选择?越来越多的企业正在重新思考这个问题。大量失败的外包案例，及其牵扯到的诉讼、反诉讼和不计其数的资金浪费等问题，不得不使商业科技领导者怀疑外包是否还是企业的有益之选。

　　确实有许多公司通过将IT、客户服务以及后勤办公服务等外包给第三方供应商，并从中获益，外包业务也因此得到发展。但是过去几年中，一窝蜂的外包让许多公司蒙受损失。过去六个月中，斯普林特-奈克斯泰公司(Sprint Nextel，下称斯普林特-奈克斯泰)与Diebold公司对大额的外包合同进行了审查，经过对这些合同的重新讨论，公司取消了一些大规模的外包项目。

　　随着越来越多的外包交易出现问题，首席信息官(CIO)与公司董事会开始对此忧心忡忡，担心外包会成为一个需要企业非常慎重对待的高风险行为。与其他商业活动一样，外包是一柄双刃剑，执行得好，一帆风顺，否则就会让企业苦不堪言。成功外包的诀窍之一是，研究最近一些被频频曝光的失败案例，研究其失败的原因，将前车之覆作为自己的后车之鉴。

　　在这些导致外包失败的原因中，对IT成本的错误理解是一个主要问题—许多公司都低估了自身IT部门的能力，忽视了他们在业务上灵活便利的优势。当公司将工作任务外包给第三方服务商后就会发现，后者哪怕动一动手指头都会收费。导致外包失败的原因不一而足，比如:不能很好地计划外包过程中管理上的过渡，无法管理外包团队，项目过于超前，管理层支持不足，以及对离岸外包的复杂性缺乏认识等等。

　　《InformationWeek》最近对420家公司的IT专家进行了调查，50%的公司评价他们的外包是成功的，有三分之一的公司持中立态度。但是值得注意的是，有近六分之一(17%)的公司认为外包是一场“灾难”。对于那些期望依靠将IT业务或者其他商业流程外包而轻松赚钱的公司，这个数据足以让他们三思而后行。公司同时也要有思想准备，他们的业务可能需要重新拿回公司来做，这种现象现在已经不足为奇。调查显示，一半公司都发生过类似事件，而且23%是大型项目。

　　很显然，大多数和失败外包相关的人士—如果他们还被雇佣—都不愿意谈论其中细节。我们与后文所述的公司尝试讨论这个话题，大多数情况下都遭到了拒绝。但是，由于越来越多失败的案例最后都寻求法律手段解决，我们仍然可以在法院的记录中找到蛛丝马迹。我们还可以在公司的证券及交易委员会档案中找到答案，因为这些交易往往让公司蒙受了重大经济损失。

IT成本的真正含义

　　2003年，斯普林特公司(Sprint，下称斯普林特)委托国际商业机器公司全球服务部(IBM Global Services，下称IBM)处理一系列核心软件开发与IT管理项目，其中包括开发一个能够让斯普林特快速向其他企业与消费者提供新服务的网络环境。这是一个为期五年、价值四亿美元的项目，大家在最初对该项目合作的期望值都很高。斯普林特的CIO迈克尔·斯陶特(Michael Stout)当时宣称这是让电信公司能够“集中精力于增长与创新”的最好办法。斯普林特计划在两年时间内，将运营成本缩减20亿美元，而这项交易被视为是整个削减成本规划的一部分。

　　回到三年后的今天，斯陶特已经不再是CIO了。斯普林特与奈克斯泰公司(Nextel)合并，而合并后的公司将IBM告上了法庭，理由是IBM没有达到其承诺的生产力改进目标，并且编造方案“虚假地支持”其业绩评估。

　　到底是在哪里出了问题?一名前斯普林特的IT员工表示，公司管理会计没有恰当地评估公司内部IT员工的价值，他和其他1,000名左右的同事，作为此项交易的一部分，被“重新贴牌”到IBM(成为IBM的员工)。当这些职能被移交到承包商那里，斯普林特发现了一些意外的麻烦，有些项目旨在提高生产力，以最终满足合同目标，但是这些项目的高昂报价让斯普林特退缩了。一位不愿意透露姓名且已经不受雇于两家公司任何一家的人士表示，“两家公司之间已经不再有新的项目合作”。据他估算，由于局面混乱和项目匮乏，已经有200多名高层工程师离职。

　　在其递交的诉讼中，斯普林特称IBM没有达到合同中约定的提高生产力的目标，希望IBM可以提供额外的11.9万个小时的免费工作时间，并希望获得不少于640万美元的损失赔偿。在斯普林特与奈克斯泰合并以后，取代斯陶特担任CIO的理查德·勒费福(Richard LeFave)拒绝就此接受采访。在MeadWestvaco公司(MeadWestvaco)，CIO吉姆·麦格雷恩(Jim McGrane)让承包商对项目进行竞标之前，对公司内部IT业务开支以及获得的回报进行了实际评估。MeadWestvaco对技术人员所有的工作都进行了彻底的成本估算。麦格雷恩表示:“我们通读并详细定义了自身的服务项目，同时明确了每项服务所需的成本。”为了保证评估的客观性，公司将评估结果与哈克特集团(Hackett Group)发布的数据进行了比对。“如果你知道你拥有什么，你就可以站在一个对你有利的立场，达成不会对你造成损失的合同。”麦格雷恩接着表示。今年，他的公司已经将一批IT业务外包给联盟计算机有限公司(Affiliated Computer Services)。

　　由于代价巨大，失败的外包协议最终往往会寻求法院仲裁。到现在为止，西尔斯控股公司[Sears Holdings，下称西尔斯控股，零售商西尔斯公司(Sears)和凯马特公司(Kmart)的母公司]，与计算机科学公司(Computer Sciences Corp.)，仍然僵持于一场法律诉讼。两家公司签署的IT服务合同长达十年，价值16亿美元，但是仅仅过了一年时间，也就是2005年年初，西尔斯控股就中止了该合同。西尔斯控股表示其撕毁合同是“有原因的”，但拒绝就此进行详细说明。计算机科学公司就损失提请了诉讼，声称由于西尔斯控股进行了公司重组，该公司的新管理层不愿意再进行外包。根据西尔斯控股最近的证券及交易委员会季报，双方已经同意“本着自愿的原则对争端进行和解”。对于西尔斯控股来说，如果法庭判决其中止合同属于不当行为，那么该公司需要向计算机科学公司支付数百万美元的合同中止费用。而计算机科学公司则表示，如果输了这场官司，那它也许就不能挽回为西尔斯控股的基础设施所付出的投资，Moors & Cabot 公司的分析师辛迪·肖(Cindy Shaw)表示这笔费用可能高达一亿美元。

长期的交易

　　外包往往是长期、巨额的经济承诺，因此大宗外包交易需要交由公司董事会慎重裁决。这就像建造一个新工厂，直到参与奠基典礼的高层领导都离职的那一天，工厂也许还没有竣工。西尔斯控股与计算机科学公司的合同是在CIO杰拉尔德·凯利(Gerald Kelly)任期内签订的，但是凯利在去年西尔斯控股与凯马特公司合并之后就离职了。凯马特公司的CIO克伦·奥斯汀(Karen Austin)在合并后的公司承担了最高技术职位，而如何从与计算机科学公司的外包合作中全身而退也成了她的主要工作。

　　提前中止一项合同，除非可以证明外包商没有能够兑现合同中的主要条款，否则可能会让公司蒙受巨大损失。纽约一位专门从事外包诉讼的律师威廉·比尔斯(William Bierce)称，他曾经受理过一项合同纠纷，其中对提前中止合同的罚款是6,000万美元。通常情况下，交易结束得越早，需要偿付的中止费用就越高，因为初始阶段正是承包商为客户在个人电脑、服务器以及软件上重点投资的阶段。但是比尔斯也表示，提出诉讼应该是最后的解决办法，因为这会引起公众对公司运营状况的关注。“与服务供应商的争端尤其敏感，因为它凸显了公司对于服务供应商的依赖，”比尔斯接着表示，“而且那些强调某种依赖关系的案子，都是股东方律师和集体诉讼的‘最好猎物’。”

　　西尔斯控股完全有理由与计算机科学公司好好谈判，达成一项友善的协议，让计算机科学公司继续向零售商提供IT服务直至争端的解决。西尔斯控股在其年度报告里指出，“我们每年的个人交易数额巨大，因此保证电脑、通信基件以及软件系统不间断运至关重要”，所以现在的纠纷可能会造成运营上的风险。摩根大通公司(JP Morgan Chase，下称摩根大通)在处理类似问题的时候就显得灵活得多。当公司2004年与美一银行(Bank One)合并的时候，摩根大通的主管人员决定充分利用美一银行现有的IT基础设施和投入，因此退出了与IBM签署的价值50亿美元的外包合同。

　　两家公司没有互相起诉，相反，双方协作制订了一项过渡计划，帮助摩根大通收回外包业务，并且让4,000名技术员工重返公司。IBM甚至就此发布了新闻稿，表示要帮助美一银行的技术运营工作顺利回归摩根大通。与长期的大宗外包合同相比，公司董事会与主管人员更希望签署短期外包合同。根据顾能公司(Gartner)提供的数据， IT外包合同的平均年限从2003年的6.2年下降到了2005年的5.3年。同时，商业流程外包的平均年限从5.5年下降到4.8年。《InformationWeek》的调查报告显示，只有17%接受问卷调查的人士表示其外包合同年限是5年或5年以上，接近38%的外包期限都是1~3年。

深远的负面影响

　　外包协议失败的后果不仅是经济上的损失，它也可能严重损害一家公司的日常运营。英国大型连锁超市森斯伯瑞公司(Sainsbury’s，下称森斯伯瑞)就有过深刻的教训。森斯伯瑞将大部分供应链系统外包给埃森哲咨询公司(Accenture，下称埃森哲)，这份外包合同签订于2000年，预定七年，价值21.7亿美元。但今年四月，公司声称已经与埃森哲合作将所有的运营工作重新转移回了公司内部。同时，原先按照合同转移到埃森哲的470名IT员工又重新回到森斯伯瑞。此项目本是连锁企业前主席皮特·戴维斯爵士(Peter Davis)启动的宏大计划中的一部分。森斯伯瑞进行了起诉，指出公司花了1.18多亿美元用来支付撤回IT人员的成本。然而损失已经造成，森斯伯瑞去年公开表示，在供应链升级的努力失败之后，双方的合作出现了麻烦，直接影响就是一些店铺不能及时补货，货架上出现了空位。森斯伯瑞的主管人员拒绝就此接受采访。

　　如果一个项目偏离原定目标，发包商往往会不留情面地从承包商处收回业务。德勤咨询公司(Deloitte Consulting，下称德勤)去年开展了一次调查，接受调查的25家大公司中有四分之一意识到，他们可以收回外包业务，自己把工作做得更好，这样做成本会更低。其中45%的受访者表示外包并不省钱。几乎有半数受访者指出，隐藏成本是在管理外包项目中最常见的问题。根据《InformationWeek》的调查，服务不佳，以及缺乏灵活性被列为是最容易导致交易失败的原因，受访者中有45%的人选择了该项，而有39%的受访者认为主要原因是隐藏成本。德勤认为，很多公司之所以采取外包，是因为希望能够降低成本，简化项目，并且通过外包享有公司内部不具备的专业技能。但是很多事实表明，外包实际上带来了许多不可预见的复杂问题，比如，成本上升，双方的摩擦增加，高层管理人员需要额外耗费大量精力来解决不可预见的问题，这些问题对他们的管理技能提出了新的要求。

　　Diebold公司不久前从德勤撤回了一个已经进行了四年、总长七年的企业资源计划(ERP)项目。公司表示需要快速反应以及更高灵活度的需求，以便让公司更快地从ERP系统中获得回报，并且可以更加灵活地应对消费者需求，所以公司决定将外包业务收归自己运营。Diebold公司总裁，同时也是公司董事长的托马斯·斯威达斯基(Thomas Swidarski)在一份声明中做出上述表示，此项决定并不是轻易做出的:取消合同将让公司第二季度每股赢利减少七美分。

联邦政府的困境

　　联邦政府在外包时也有同样的遭遇。国防部与电子数据系统有限公司(EDS)通过2000年签订的一项几百万美元的外包协议，共同研制了供海军与海军陆战队使用的尖端、高度安全的内部网。今年三月，海军延长了与EDS的协议，继续维护并且进一步开发系统，在原来2007年到期的基础上又增加了三年合作期限，因此为EDS创造了30亿美元的额外收入。

　　该项目的工作看上去进展得很顺利。到三月底，EDS在内部网上运行的台式电脑达到27.7万台，达到预先在合同中设想目标的96%。但是最近的这些成功是在经历了数年的拖延与成本超支之后才达到的。2004年，海军陆战队中将小爱德华·汉仑(Edward Hanlon Jr.)曾经公开表示该项目“岌岌可危并且问题重重”，声称EDS“并没有(为运行这个项目)做好准备”。2004年EDS有两次拖延发布季度赢利报告，原因就是该项目的财政状况陷入了混乱。

　　沟通不畅是阻碍外包成功的一个大问题。很多项目人员都一致抱怨EDS团队不能够及时到达海军基地。“他们说第二天会来”，一位参与该项目的员工表示，“但是海军上将的话就是命令，不容拒绝。”不管是在私人公司还是国有企业，沟通不畅都可能为外包业务带来麻烦。IT与业务部门的高层管理人员都必须对外包动议进行支持，确保其成功。“开始的时候我们对职责分配一直心存疑虑。”EDS负责该项目的客户主管迈克尔·科勒(Mike Koehler)表示，“现在谁做什么，什么时候做，不会再有不明确的地方了。”

　　大规模的投入资金对外包成败至关重要，但是由谁来具体负责也同样举足轻重。海军与EDS今年早些时候就此推出了组织机构变革(Organizational Changes)，成立了一个项目管理办公室对项目进程进行跟踪管理。“早些时候的确存在问题，但是现在我可以向你保证不会发生这种情况了。”海军内部网工程的技术总监罗伯特·贝克上校(Robert Baker)表示。海军刚开始的时候也犯过错误，尽管认识到大量硬件采购的重要性，他们还是将内部网单纯看作是一种服务性工作。“这虽然不是一个采购项目，但是确实需要采购的精确性。”贝克表示，“我们在内部灌输了这种精神，这也是现在项目运行良好的原因之一。”

承包商越多就越复杂

　　贝克现在已经预见到2010年合同到期以后的情况:他也许会在合同到期的时候，选择一组承包商来进行管理。“我是双承包商战略的支持者，”他表示，“因为这会引入竞争。”

　　通用汽车公司(General Motors，下称通用汽车)的CIO拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)也在推进这个引入竞争的思路。通用汽车眼下正在评估未来五年中如何分配公司150亿美元的IT投资。今年早些时候，通用汽车将这笔金额中的一半分摊至六个承包商，其中EDS获得了这个项目最大的份额。英国国防部在外包一项加密内部网项目的时候就采取了这种策略。该项目隶属于一项价值43亿美元的国防信息基础工程项目。国防部委托EDS和富士通公司(Fujitsu，下称富士通)作为主要承包商。贝克表示:“国防部这样做是从我们这儿学到的经验。”

　　招募多个外包商的确可以引入竞争，但是同时也增加了项目的复杂性，将一项合同分摊给一组承包商并不能确保最后的成功。英国政府本来希望通过引入多个承包商来对每况愈下的英国国家健康中心(National Health Service，下称NHS)进行升级，但是，他们的努力却遭受了挫折，原因就是承包商们采用的系统在一些情况下互不兼容。英国劳工部最近发出警告，NHS的IT项目可能会需要550亿美元—超出预算260亿美元。埃森哲获得了在英国东部与东北部实施该项目的合同，该合同价值35亿美元。计算机科学公司获得了在西北部与中英格兰以西价值16亿美元的合同，富士通获得的是英国南部价值17亿美元的合同。其他一些承包商，包括爱克发公司(Agfa)、Atos Origin公司、塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services，下称塔塔咨询)也承担了大量的外包工作。

　　该项目受到重重阻碍，从软件不兼容到NHS医生们的反对。剑桥大学计算机安全专家罗斯·安德森(Ross Anderson)表示:“我担心这会成为有史以来最大规模的系统整合灾难。”安德森最近协助编写了英国审计署关于该项目的一份报告。安德森指出，在大多数情况下，这一项目中由不同承包商安装的系统相互之间并不兼容，“使用的是不同的软件，不同的标准，什么都不一样。”他认为，“这不仅仅是浪费几十亿美元的问题，而且可能付出生命的代价。”安德森表示，因为“变化太多、太快了”，英国在建立电子病历的时候，应该采取更加循序渐进的方式。他注意到一些国家，包括美国，正逐步推行电子医疗系统，“开始并没有太大的声势，但是蓦然回首，(他们)找到了合理的切入点。”

　　NHS的相关人员拒绝接受采访，但是提供了一份声明，表示该项目并不是严重超支。NHS申辩说政府最后的成本估算包括了日常的IT维护与培训开支，这些与政府IT项目并不直接相关。NHS表示:“核心合同(116.5亿美元)的开支并没有增加。”

　　超支对于承包商而言也不是一个好消息—如果没有在规定时间内完成任务，他们将面临更多的罚款和开支。今年三月，埃森哲在一份证券和安全委员会的档案中提到，该受挫项目已经“大幅增加了与(NHS)相关合同的风险与不确定性”，公司第二季度的盈利减少了4.5亿美元。

离岸外包

　　不仅仅是本土外包开始被重新评估，离岸外包也正在面临挑战。越来越多的离岸外包成为企业需要加以管理的额外项目负担。成本削减是公司求助离岸外包的重要理由，但是公司同时也需要调整他们对离岸外包的期望值，Worldspan公司(Worldspan L.P.)的CIO苏·鲍尔斯(Sue Powers)警告说，“这就像一个钟型曲线，一些项目会得以顺利开展，另外一些会陷入困境。大多数(离岸项目)都处于喜忧参半的状况。” Worldspan公司将应用开发工作外包给印度的塔塔咨询和寰球科技公司(InterGlobe Technologies)。

　　承包商往往希望通过离岸劳动力成本的节省来达到赢利的目的，所以牵涉到离岸业务的发包企业需要认真对待这一部分的谈判细节。

　　斯普林特-奈克斯泰与IBM的合作破裂很可能部分源于对离岸外包的一些错误想法。一位项目人员表示，IBM将一些职能转移到印度，但是斯普林特拒绝让很多重要功能运作放在国外进行。这样看来，了解工作在哪里进行，并且确认各方面对此都没有异议是项目成功的关键。《InformationWeek》的调查发现，四分之三的外包开支都是在国内进行，只有四分之一的业务离岸外包。但是一个项目往往会同时包含这两种因素，因此，外包企业需要就此做好充分的思想准备。

　　外包业务在不断地增长，企业需要认识到，外包带来利益的同时也需要企业付出代价。同时，IT承包商和商业流程承包商都在不断提高其员工的人数和能力，希望能够承担更多更重要的工作。机会就在那里—只要你知道如何规避那些陷阱。

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