呼叫中心“不如不做”的事：首推质检 (上)
客户世界|许乃威 黄惠银|2006-11-21
我们前几期讲了很多有关排班的问题，而排班最需要的辅助工具，就是质检。
简单讲，排班是安排呼叫中心需要的人力，却没有办法确定这些人力具有适当的技能。
质检就是做质量管理，检验排班安排的人力，是不是真的具有适当的技能。
排班的流程主要是，检验人力需求和实际安排人力，两者是不是有高度相符；也就是需要人多的时候，是不是安排比较多的人，需要人少的时候，安排比较少的人。
如果只有考虑到电话多，就安排多一点的人，电话少，就安排少一点的人，但完全忽略了上线的人，是不是有能力处理这些电话，虽然排班师在适当的时候安排了人上班，但这个人是不是适当的人，做的是不是适当的事，这却是很大的问题了。
要解决这问题，仰赖的就是质检。
在排班的四大环节：预测、排班、跟踪和管理中，后面两项都需要依赖质检，来详细检验为何排班的效果不佳，到底是哪个环节出了问题。
简单说，排班管理，和质检是分不开的难兄难弟，排班排出了需要的人力，而质检确保了这些人力具有适当的技能，只有这两者的结合，才能做到人力资源管理的最高境界，就是：
适当的时候，安排适当的人，做适当的事情。
既然质检这么重要，为何它会是笔者选出呼叫中心“不如不做”排行榜的冠军呢？
因为以笔者看到国内目前质检的情况，觉得做质检和不做质检，其实根本没有多大差别。更进一步讲，甚至做了质检，有时反而在管理上更糟。既然这样，那倒不如不要做质检算了。
有什么理由说选质检为“不如不做”排行榜冠军呢？我有以下六点理由：
理由一：目的不对，只是为了考核和奖金，而不是为了辅导和培训
大部分公司做质检，都是为了考核员工的表现，甚至当作计算奖金的办法，但却忘记了质检最重要的本质，就是质检工作没有办法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大学联考一样，教授“一翻两瞪眼”打分给成绩，质检是最差劲的一种考核办法。
拿来当作奖金的计算方法，更是会让座席代表不知道该如何努力。
理由很简单，质检的做法，是由座席跟客户讲话的录音档当中，挑出几通电话，定期进行监听，并根据座席代表的通话服务情况来打分数。
这种抽检录音档的方式有致命缺陷：一个座席代表很可能努力接听了100通电话，服务的都很好，但只有一通电话讲的不好，而这通电话却不幸被抽中，分数反而被打得很低。这种通过抽样检验的方法，是借鉴于传统制造业的质量管理方法，一个做方便面的制造商，会通过抽检一部份方便面的方式，检验生产出来的这一批方便面，质量是不是有达成标准。
但方便面的制造，是一个统一流程，所有做出来的方便面，都应该是一样的规格。可呼叫中心生产出来的产品，是座席代表对客户的服务，而这个过程却没有办法做成一模一样，每个客户的情况都有差异，导致服务的内容也截然不同。
呼叫中心有许多的指标，有的是强势指标，有的是弱势指标，要求座席代表每天要接多少电话，这是强势指针，因为座席代表凭着自己的努力，是可以达成这个指标要求的。而质检，一般被归类为弱势指标，因为这是座席代表很难有明确方向来努力的，像是上面所讲，座席代表如果被抽中的录音不是很好，她心中自然会觉得：我讲了那么多通很好的电话，就是这一通讲的不好，为何你不抽其它的呢？既然我没有办法控制我质检的分数，那我不如去努力每天要接多少电话来的有用一些。
质检真正的目的，应该是为了做辅导和培训所用，关注的是每个月这个座席代表的工作表现的变化，而不是每个月的绝对性分数，注重的是每个月相对性的分数。也就是说，这个月质检的分数到底是多少，其实不是那么重要，重要的是这个月分数，比上个月分数进步了多少？
质检人员做质检，打分数只是一个开始，并不是结束。打出来的分数，是为了找出座席代表缺少的技能，透过反馈和培训，帮助座席代表成长。
一个真正的质检过程，应该有四大环节，先是找出适当的质检人员，然后打分数，接着反馈和辅导，最后是培训。这是一个完整的质检流程。但可惜的是，大部分呼叫中心，质检的工作，都只有停留在第一个环节，打完分数以后，质检工作也就停止，使质检的目的完全走了样。
理由二：内容不对，苹果拿来跟橘子比
每一家呼叫中心的目标可能都不相同，有的很重视每个人每天的接听通数，有的很重视客户的投诉处理。但笔者发现，大部分呼叫中心的质检工作，都是由质检人员随机挑出一些录音档来监听打分。结果就是：座席代表甲被抽中的是一般咨询电话，而座席代表乙被抽中的是投诉电话。
质检既然是在打分数，就应该要明确到底打分的是什么内容，而且打分的内容有没有可比性。
一般的咨询电话，本来就容易服务的好，而投诉电话，客户打来就是骂人的，座席代表不动气已经很难了，怎么还有可能一直想到要按照公司规定的标准话术来讲呢？
把不同业务全部混在一起打分，就好像拿苹果跟橘子比，这样的比分方式，让质检成为“不如不做”排行榜当之无愧的冠军。
质检的目的，是为了检验座席代表跟企业的目标是不是一致。如果企业的目标，是追求给客户最棒的服务，那质检抽听的录音档，就应该要挑选最可以检验这方面内容的录音。如果不能把业务内容分开，一定要把苹果跟橘子比，已经觉得用抽检方式不公平的座席代表会觉得更不公平，那真的是不如不做。
理由三：方式不对，小组组长打自己组员分数
其实小组组长打自己组员分数，这并没有什么不对，根据Prosci在2004年的一份统计，全世界呼叫中心的质检工作，有65％是由组长或督导来进行。
但让小组组长给自己组员打分数，这需要很多的配套措施，不然会出现很多“不如不做”的结果。
笔者有一次跟一个银行主管聊天，银行主管觉得，他们质检打出来的分数，几乎都一样。我问银行主管说：“你们小组跟小组之间，有没有分数比较和竞赛？”他说：“有啊。”
笔者就说：“如果让小组组长打自己小组的分数，小组之间又有分数比较和竞赛，你觉得小组组长会怎么打分数？”
这些小组组长，一来为了保护自己的组员，二来为了保护自己小组的成绩，除了把所有人都打高分之外，还有什么可能打的分数？
如果你的呼叫中心也是由小组组长给自己组员打分数，你的挑战就是：做到让小组组长给出对于管理真正有意义的分数？这项挑战是有可能成功的，不然全世界不会有65％的呼叫中心是由组长打分的。但这项挑战，绝对涉及一套复杂的配套措施，以及复杂的管理思路，而不仅仅是用分数来做考核管理那么简单。
本文刊载于《客户世界》2006年11月刊；作者许乃威为宏盛高新技术有限公司执行董事，黄惠银为上海微强软件科技有限公司资深排班顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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