新零售的五大趋势

伴随着国际市场及国内宏观经济的不确定性，2018年的中国市场也经历了多方面的急变化。例如，在过去十年已成共识的“消费升级”概念外，延伸出了“消费降级”、“消费分级”的讨论；资本寒冬来临，互联网创业环境变化，许多新经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到崩溃的大起大落；此外，明星科技股价亦剧烈波动反应出市场的焦虑与不安。

在这动荡的一年中，“新零售”（注释1） 无疑是市场的焦点之一。2017年末到2018年初，各种新零售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造亦引起行业巨大震荡。2018年来，新零售为商界带来了哪些实质的变化？在宏观环境变化下，新零售前景如何？

当前媒体对于新零售的讨论大多从零售商的角度出发，大量文章分析电商巨头的野心和传统零售企业的抉择。然而，零售是一个复杂商业体系的前端，在零售商之外，还有大量品牌商，各级经销商、各类商业服务企业也处于新零售浪潮的裹挟之下。本文亦将放宽视野，探讨新零售变革对价值链各方带来的挑战和机遇。

在科尔尼与大量品牌商的沟通中，我们发现，许多大型品牌商对新零售变革抱有复杂的心情，其中最大的担忧是中国零售业的整合程度。在横向上，随着互联网巨头们大举进军商超连锁甚至传统渠道小店，品牌商们担忧阿里京腾成为零售寡头，造成产业价值链失衡。在纵向上，主张去中间化的商业模式试图挑战盘根错节的经销商体系，那些曾耗费十数年建立渠道优势的品牌们忧虑新模式可能冲击他们的立身之本。

长期以来中国零售业格局高度分散。且不论百万计的传统小店，单看现代渠道超市卖场，前6大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福，见下图）；这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭。这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。然而，2017年底到2018年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与，似乎可能打破这一基本格局。据科尔尼统计，综合考虑线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式，控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20-30%的份额。如果阿里、京腾成为中国零售市场的实质整合者，这将引起整个产业价值链的深刻变化。但是，这是否是他们真正的战略意图呢？

从当前状况判断，阿里和京腾对零售业的整合野心，正如其自身所说，是要做零售业的“水电煤”，是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。

首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与，更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。

从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%。两者的盈利模型截然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型是否有大幅度的利润提升前景还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。从组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。参与涉及十数万员工的超市门店管理，对于互联网巨头来说，实在不是一件有趣的任务。在阿里和腾讯的扩张道路上，用他们擅长的方式—数据和技术—参与就好，没有必要在运营层面上高度参与。

第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的， 存在一定客观必然性；尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合， 并非中短期可以实现。

下面以两项广受关注的新零售业态为例，进一步阐明上述观点。其一是以新零售样板生鲜超市，作为C 端革新代表；其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端革新的代表。

生鲜超市（如：阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）

以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验确实是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。从盒马鲜生在2018年9月公布的运营数字来看，这一模式的成功是无疑的。但是，笔者认为，这一新物种有其适用条件，在一线和强二线城市前景看好，而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临挑战。

生鲜超市概念刚提出时，各玩家都提出了激进的扩张目标：盒马宣称要在2020年前开店2000家，超级物种2000家，后来者7Fresh亦声称要开1000家。但是，从当前数据来看，这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月，盒马开店66家，超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10 余家；并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市。生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：

其一，消费水平差异。盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。因此，门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高商品毛利支撑高运营成本。考虑到门店辐射范围以3公里为界，门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社区或商圈。这在上海当然不成问题。但是一旦需要市场下沉，以当前中国二三线城市的收入水平，符合消费条件的门店区位其实较为有限。2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

其二，生鲜供应链管理难度。生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长，管理难度越大。在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店更高的供应链成本。因此，在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重。

新零售改造必须是因地制宜的，在向下线市场扩张过程中离不开与当地既有零售力量的结合。我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改造将是阿里下一波举措的重点。但从市场总体看，大润发不过占了中国超市零售不到5%的份额。对于阿里来说，无论是盒马生鲜还是对大润发的改造，都是样板性质的，用来展示数字化系统的力量。如果对大润发改造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖，阿里和京腾等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透。除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的程度，否则很难驱动进一步的大规模收购和运营整合。

B2B分销（如：阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民）

B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一（注释2）系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系，去除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接联通。这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点；但在，相对于过去数年C端电商的崛起，对B端的改造要复杂艰很多，目前这个赛道距离终局还有很长的路要走。事实上，这一理论上很理想的模式，置于复杂的现实商业环境中，涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈，因而面临巨大挑战。

• 下游终端小店：当前B2B平台在终端已经形成了一定的用户基础，各类平台总计的渗透率已达20%-30%。但是，这些小店用户绝大多数都是被低价补贴吸引而来，用户黏性极低。许多小店店主手机里有4-5家B2B平台的APP，哪家有低价爆品就用哪家。同样是烧钱补贴，不同于打车、外卖等，C端应用最终能用补贴烧出用户习惯，B端用户（即小店店主们）的逐利性更强，低价几乎是他们选择平台订货的唯一理由。面向小店店主的调研显示，在关键服务维度上（如货品种类、送货速度、退换货等），B2B平台表现均弱于传统经销商和二批商。平台的服务水平有限，既有平台自身地面运营能力的问题，也受到品牌方、大型经销商配合度的掣肘。

• 中游经销商分销商：尽管B2B平台都号称要“去中间化”，可事实上平台根本离不开经销商。根据与业内人士访谈了解，当前各大B2B平台的货品来源，超过一半来自各品牌的一级经销商，30-40% 来自下级分销商和批发市场，只有约10%来自与品牌的官方合作。究其原因，一方面品牌商对于平台合作十分审慎；另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店，覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当；但是，平台人员要负责数百上千个单品，而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语。另外，平台当前无法处理门店的退换货问题。因此，实际操作中，平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队。所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商，但必须与各大品牌的一级经销商合作。

然而，平台既已打出“去中间化”的大旗，如何转头动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作，笔者尚未看到最佳案例。可能正是这一原因，在得不到当地经销商支持的情况下，某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料，跨省运输，再自掏腰包低价补贴卖给小店。

• 上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙复杂。表面上看，去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求；但是，品牌商更为担忧最终被垄断性的分销平台绑架。对于那些已经耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说，这是一个两难的选择—如果拥抱B2B平台，那么可能冲击既有经销商体系，将渠道这一最关键的业务生命线交给了阿里或京东，面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台，那么竞争对手可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩张网络，还能尽享平台补贴之利，大有可能“弯道超车”。这种矛盾心态下，我们一边能看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边又能看到红牛断供封杀零售通。为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向于选择“撮合式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作，平台仅把控信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。并且，笔者调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作，而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的或销售成本过高的下线城市。

在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”，但2018年下半年以来接连出现负面消息， 也反映出这一赛道的复杂和艰巨。表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效，有着海量优化空间；但实际操作中，这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈，再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑。互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C。

在前文论述了在中国复杂多样的市场环境下，阿里、京东、腾讯很难在运营层面上实现横向和纵向的市场整合，中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇。然而，新零售变革的意义是深远的，其核心影响并非在于业态创新或投资并购，而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。

科尔尼近一年来为零售生态圈内的各类客户提供了有关新零售转型的大量咨询服务。从项目实战中收集的各方面信息来看，阿里、腾讯成为零售业“水电煤”的野心已经初见成效。各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配，品牌商自带专业数据团队与阿里合作，深入挖掘消费者全链路信息的价值；反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广。

围绕数据价值最大化和消费者体验一体化的组织架构转型，也被许多企业提上日程。除品牌商以外，传统的商业服务企业，如CRM服务商、市场调研公司，乃至于电商运营服务商（TP） 等，也面临消费者数据革命的巨大压力，正积极推动业务转型，以应对新零售时代的商业服务需求。

从零售生态的高度看，以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商，提供数字化服务系统。科尔尼认为，这些系统将至少包括三大部分：客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统。未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度，将像办公室白领离不开office软件一样。而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现，无需直接参与零售运营。以下详述科尔尼对三大数字化零售系统的设想（见下图）：

客流优化系统

未来互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心，包括线上流量和线下流量两方面。在线上流量方面，科尔尼预计，“线上下单、线下配送”的三公里生活圈模式将成为常态，互联网平台可以联结巨量的线下门店。联结方式不必一定是阿里/盒马式的自营，或腾讯/永辉式的股权投资；而可以是美团与餐饮商户般的系统接入，这样甚至可以纳入包括传统小店在内的海量长尾零售终端。消费者线上的订单可由这一系统分配至各实体门店。在线下流量方面，互联网巨头可通过其已达极高渗透率的支付、通信等应用，基于消费者的实时位置，向消费者推送周边实体门店的信息。在这一过程中，作为流量中枢的互联网平台可向零售商收取流量费或广告费。

智能商品系统

未来消费者通过线上平台下单（尽管商品可能是由周边实体门店配送）、智慧门店、或在线下购物时采用移动支付，意味着其全渠道购物行为均可被追踪记录；互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”。当然，移动支付仅仅记录消费额，线上平台可以记录商品信息，智慧门店将记录商品乃至门店行为、其他消费者数据（如尺寸、肤质等）。当前阿里巴巴的数据银行可视为含有消费者各维度数据库的雏形，不过目前数据银行只整合了线上行为数据。这一数据库对零售商和品牌商均有重大价值。对零售商而言，这一数据库可以根据门店周边消费者的偏好，推荐适合商品，协助门店进行品类规划，当前的盒马鲜生就是这一思路的样板。

对于品牌商而言，一方面，这一系统可以提供消费者偏好数据，支持产品研发；另一方面，这一系统可以择优将产品推荐给门店，成为联接品牌商与消费者的桥梁。这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌，一度苦于没有强大的经销商网络，未来可以通过平台触达更多门店和消费者；而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业，既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河， 产品和品牌变得比以往更加重要。这一系统下，阿里、京腾等平台的数据力量将从线上扩展至全渠道、更为强大，如何充分运用这一系统、同时保护自己的数据独立性是大型品牌商重要的战略课题。

数字化供应链系统

前文分析阿里零售通、京东新通路等B2B分销模式在中短期内难以颠覆既有的快消品经销体系，但是，互联网企业无疑正在借B2B平台的推广掀起消费品供应链生态内的数字化革命。B2B平台在中期内还无意于、也不能取代一级经销商及其物流网络，而是将这些分散的力量接入统一网络。在这一统一网络下，未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在线，进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹。这一设想一旦全面实现，价值将是空前的。仅进销存数据实时在线一项，是众多一线快消品企业努力多年而未能彻底解决的业务痛点。此外，在这一网络下，平台公司可以衍生出前景不可估量的供应链金融业务。

总结而言，科尔尼认为，这一波新零售浪潮远未颠覆中国零售市场高度分散的基本格局，但是已拉开了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。未来五年内，数字化革新将愈加深刻，并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域。五年后的零售市场将会是什么样？科尔尼对此有5项基本判断：

1. 移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化。

当前互联网平台掌握和应用的消费者数据，主要集中于线上行为数据，包括电商网站和各类信息、娱乐应用。而随着移动支付的高度普及，消费者的线下行为理论上也是可以被追踪的，并且通过统一身份与线上行为信息打通。此外，智慧门店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和货架停留时间等。这就意味着，消费者在全渠道的行为都是可以被追踪和分析的，而这将构成数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头成为零售业“水电煤”的核心资源。当然，这种行为数据全面打通的设想，面临着隐私保护、数据安全等多方面风险，能否全面落地面临着法规的不确定性；但是，即使是局部实现，也将对零售生态产生革命性影响。

2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。

食品饮料是中国零售市场中体量最大的一个品类，但电商渗透率仅为5-10%，电商化水平远低于服装、家电和3C等，因此食品饮料也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。但是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高，传统电商模式下，单件毛利难以覆盖物流成本。在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于，探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式，来解决食品饮料品类的物流难题，并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。目前，接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等，均是这种“三公里生活圈”思路的应用。而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言，电商渠道与线下门店的供应链系统将合而为一，进而将影响企业的组织架构设计。

3. 针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。

一方面，强大的消费者行为数据库为消费者人群细分、精准的偏好分析提供输入，推进基于消费者需求的反向定制。更重要的是，互联网平台成为联接产品与消费者的桥梁，可以智能地将产品匹配给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点，可以更加高效、精准地触达特定人群。

4. 经销商体系不会被取代，但会大范围拥抱数字化。

数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩张的主题之一，各类B2B平台就是其落地抓手之一。未来，平台接入数字化的零售终端（包括接入在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，实现进销存和物流信息实时在线，提升实体渠道效率。并且，平台可以衍生出供应链金融等增值服务。在这一轮数字化的过程中，快消品经销商将不可避免经历优胜劣汰。

5. 互联网平台成为零售基础设施供应商，但不会广泛参与实体门店运营。

在实体零售领域，阿里、京东、腾讯的战略意图在于数字化生态扩张，而非运营参与。前期的股权投资等主要是为了树立成功样板，未来的扩张主要还是通过基础设施输出的方式进行。阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系统供应商；京东输出硬件设施，成为重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低。

2019年，这场新零售革命已经进入第三年。尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前。对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。“以消费者为中心”不再是一句口号，它需要落实在业务各领域的精细化运作中。

注释1：本文中的“新零售”指以数字化技术打通线上线下的零售创新。阿里巴巴的“新零售”、京东的“无界零售”、腾讯的“智慧零售”，在核心概念上均有相通之处，为论述简明，在此以媒体广泛使用的“新零售”一词统称。

注释2：要说明的是，尽管阿里零售通和京东新通路受到的媒体关注最多，但B2B分销这一市场高度分散，全国共计至少有100余个平台。其中，能够实现全国覆盖的平台不超过10家，占市场份额约40%；此外有数量庞大的区域性和地方性平台

作者贺晓青为科尔尼全球合伙人、大中华区消费品与零售行业负责人 , 司玉洁为科尔尼公司经理。

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