混沌中的呼叫中心管理

|许乃威|2006-09-15

    我们将要讲一个大胆的题目，就是：现在呼叫中心普遍使用的 KPI 管理，是来自于国外的管理方式，但这方式，其实并不真正适用于中国的发展现状。

    国内大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法当中，应该要面对这个困境，开始思考什么才是真正属于中国的呼叫中心管理方式。

    本篇文章将要试图从一个新的理论：混沌管理学，来试试理出这个问题的一点头绪。

国内呼叫中心现在面对什么困境？

    先来看看国内目前银行信用卡呼叫中心。

    笔者这段时间，有机会造访了几个大银行信用卡呼叫中心，发现几乎没有一家的服务水平可以达到主管的要求。

    电话打不通，是很平常的现象，客户放弃率有时可以高达百分之五十，服务水平更是远远低于对客户的承诺。

    这让笔者想起来1994年在美国的那段时间，笔者开了一间软件公司在纽约，我们公司买了一些惠普和康百的桌上计算机，但只要有计算机的问题需要打客服电话，永远打不通。我们技术人员打通了，就会进入漫长的等待，但每隔1分钟，对方客服系统又会播放语音：要等待请按1，如果这个时候不按1，系统在你来不及补救的情况下，就会马上播放语音：系统没有收到你的回音，谢谢你的耐心等候，请下次在来电。我们技术人员只好带着耳麦，一边做其它的事情，一边随时要按1，不然电话就会被挂断。

    美国当年是网络时代刚刚来临，计算机产品巨幅的成长，业务成长量远远高于呼叫中心可以承受的量，大家当时对于呼叫中心的感受，就是永远打不通电话。

    国内银行业的信用卡中心，现在也正在遇到同样的问题，信用卡业务高度成长，而呼叫中心的服务能力远远追不上电话的增长量。笔者记得去年过年时参观过五大行中的一个银行，他们一天电话只有 200多通电话，而今年过年笔者再去参观的时候，一天电话已经高达2万多通电话，成长了100倍。

    国内移动公司的呼叫中心，也在感受业绩高度成长的阵痛期。神州行业务的服务水平大家都自动降低到65或70（也就是百分之65或70的电话，在30秒内接起来），相对于全球通业务的服务水平还要求在80以上，不得不在神州行的业务上牺牲服务质量。但即使已经降低了要求，很经常的由于客户数量还在增加，服务质量还是没有办法完成。

    这是国内经济高度成长导致的问题，而这困境看来在短期内不会解决。

    那既然美国呼叫中心已经走过了那一段业务高度成长，人员应接不暇的窘境，美国这些管理呼叫中心的办法，应该非常适用吧？

    很可惜的是，笔者认为这是一个否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年来的事，很多理论和IT系统，都是最近这些年发展出来的，美国也还在努力摸索适合他们的管理方法和方式，更不要说这些方法已经成熟到可以适用于全球每个地方。

    美国现在开始把呼叫中心从美国当地大量外包到印度和菲律宾，他们也正在研究如何进行这种远程管理，大量的文章在讨论这个头痛的问题，真正成熟的管理方式也还没有出现。

    这些美国式管理法，真的要硬套到国内的呼叫中心管理，很容易出现水土不服的情况。

    其实这些美国式管理法在飘洋过海来中国之前，在美国也是受到很多质疑和讨论。这些美国式管理法，处处充满了矛盾。

美国式的KPI管理，充满了矛盾性

    什么是KPI？这是测量呼叫中心效能的关键指标，英文是Key Performance Index，美国式管理法定义了一堆呼叫中心的 KPI 指标，而其中最重要的一个指标就是服务水平。

    服务水平是测量呼叫中心营运好坏最重要的一个指标，却也是最容易误导的一个指标。他的定义是：20秒内（有的产业定义是30秒内）的接通比率。也就是说，如果你的服务水平要求是80，那你百分之80的电话，必须要在20秒内接通。

    为何会用这样的指标，还作为呼叫中心好与坏最重要的衡量因素呢？

    历史的因素不可考，但这样的指标显然有它很大的问题。

    一个集团公司，底下有两个呼叫中心，一个服务水平是80，另外一个服务水平是70，如果按照服务水平这个KPI指标，显然第一个呼叫中心作的比较好，第二个做的比较不好。但真的是这样吗？

    如果你是这个集团公司的领导，第一个呼叫中心的经理要求加薪，你应该同意吗？

    第二个呼叫中心的经理，应该要受到处罚吗？

    这个表面看来很明显的问题，答案却比大家想象的复杂很多。很可能你在详细了解了其它的 KPI 指标以后，你反而会处罚第一个呼叫中心经理，奖励第二个呼叫中心经理。

    为什么？你尽然处罚一个服务水平比较好的经理，奖励一个服务水平比较差的经理？

    这还有公理吗？

    答案在于，呼叫中心的公理，不是单纯用服务水平来看的。服务水平不是衡量呼叫中心的唯一指标，在美国式管理法中，它常常被过度放大他的重要性，而让其它指标受到了忽略。

    笔者有一次跟某电信公司全国总管理部的管理者聊天，问她说：你对你们各省呼叫中心最关注的指标有哪些？

    她说有两个，一个是服务水平，一个是服务质量。服务水平可以保证呼叫中心有关“量”的问题，服务质量可以保证呼叫中心有关“质”上面的问题。

    我说，你是集团的管理者，管理这些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的问题，也注意到了质上面的问题，但你还有一个“钱”上面的问题要关注，也就是营运效率。

    如果一个呼叫中心的服务水平比较高，却是用大量多余的人力堆栈出来的结果，有大量的人力浪费，另外一个呼叫中心的服务水平比较低，却是把每一个环节都扣的很紧，没有任何一点人力浪费，服务能量已经高于现有人力可以提供的，那你作为集团的管理者，你应该要奖励那一个呼叫中心经理？

    是不是只要加上营运效率，加上服务水平，加上服务质量，就可以评估一个呼叫中心的好与坏？

    很不幸的，事情也没有这么简单。笔者有一次在演讲的时候，遇到上海某个电信公司的呼叫中心老总，他们属于电信外包的公司，他抱怨说，集团领导觉得他那里的人员数目跟广州差不多，电话量差不多，服务水平也差不多，为何他需要多了20%以上的人呢？集团领导要他加强管理，但他已经加强再加强，人数就是需要比广州还多的人，才能达到广州的服务水平。

    感觉上，他好像比不上广州呼叫中心的主管。

    是这样吗？

    这是一个很好玩的问题，而很有趣的是，这答案是一个很大很大的：不！

    上海的电信客户普遍耐心度比较强，愿意等待时间长达90秒，打电话到呼叫中心习惯会等待比较久，相对于广州电信客户短暂的耐心度，只有40秒就受不了等待而开始挂电话，上海的呼叫中心承受了更大的压力。Erlang C的放弃模型很清楚的帮我们算出来，如果你的客户耐心度长达90秒，你会需要 20%到30%多出来的人力，才能追的上另外一个客户耐心度只有40秒的呼叫中心。

    天啊，尽然连客户的耐心度都会影响到我的绩效，那我做为一个呼叫中心的管理者，到底什么才叫做“做的好”呢？

    从美国飘洋过海来的这些管理理论，都过度强调呼叫中心的服务水平、人员考核办法，却没有提出具体的办法来回答：到底哪些指针可以显示目前这个呼叫中心处于“最佳状态”？

    从美国飘洋过海来的这些管理理论，都过度强调呼叫中心的服务水平、人员考核办法，却没有提出具体的办法来回答：到底哪些指针可以显示，目前这个呼叫中心处于“最佳状态”？

呼叫中心的最佳状态

    呼叫中心里面，有太多的KPI指标彼此之间存在矛盾和冲突性，导致呼叫中心要进入一个最佳状态，必须要是一个平衡的结果，不能往任何一个KPI指标单独的靠拢。

    例如“接听电话通数”和“服务质量”这两个指标，就是彼此冲突矛盾的指标。你希望你的客服人员接的电话越多越好，这一点会让客服人员不自觉的缩短对客户的服务时间，不自觉的希望客户尽快挂掉电话。

    如果你又希望她对客户提供最好的服务，就算你透过客户满意度调查来约束，仍旧是一个很难要求的指标。

    原因也很简单，在呼叫中心这么多的指标里面，有些我们称为强势指标，有些是弱势指标。什么是强势指标？就是客服人员透过努力就很轻易可以做到的指标，而弱势指标自然就是客服人员需要花费大量精力可能都不容易做到的指标。

    当两个互相矛盾的KPI指标有冲突时，强势指标自然会引导客服人员的行为，而弱势指标起的作用相对就会比较低。

    大家很容易猜到，接听电话通数就是强势指针，因为客服人员只要稍微注意一下，就可以讲更多的电话。但自己一整天的服务质量，随着自己的情绪起伏，很难每一个时刻都控制得很好，但偏偏公司对于服务质量的评定，又是抽检的方式，我一天只要讲坏了一通电话，只要那一通被抽到，我的服务质量分数就会很低。

    客服人员的这种心态，自然就会把服务质量打入了弱势指标。

    一个混合使用了强势指标和弱势指标来考核呼叫中心绩效的方式，其实客服人员都自动往强势指标靠拢，等于你考核到的主要还是强势指标而已，而不是自己想象的从方方面面的指标都有做平衡考虑。

    这也是为何我常常会建议呼叫中心主管如果决定要把接听通数这种超级强势指标列入考核时，要非常谨慎的原因。

    呼叫中心里面互相冲突的指标不胜枚举，座席利用率和服务水平中间的冲突性，又是一个很好的例子。

    很多呼叫中心高度关注座席利用率这个指标，这指标说明了一个座席平均花多少时间在接听电话和做话后处理。如果座席大部分时间是闲闲的在拍蚊子，他的利用率肯定是不高的，很多主管利用这个指标来观察自己排班的成效如何，人力是不是有冗余。

    但很多学者都指出，座席利用率高到某个程度以后，跟服务水平刚好是相反的走势。特别在利用率超过88到92以后，因为座席变成一通电话接着一通电话，不停的接听、挂断、在接听，座席自然的会减缓自己的处理速度，拉长每通电话的话后处理，服务水平就会受到影响。

    换句话说，一个座席利用率95的呼叫中心，不一定管理的比利用率只有80的呼叫中心，管理的还好。如果管理者只是追求座席利用率的提高，反而会造成服务水平的降低。

    呼叫中心一直以来看重的这些KPI指标，到处充满了矛盾和冲突性，用这些指针的混合分数，又会受到强势指标的强势引导，那到底怎么定义“一个好的呼叫中心”？

混沌理论

    我们底下将要试着用混沌理论来回答上面的问题，也就是当我们承认说，目前的管理办法并无法满足现在中国的呼叫中心管理时，是不是有新的思考可以借镜？

    混沌理论是物理学近来与相对论、量子力学鼎足而立的三大理论。它解决了传统因果论不能解决的问题。传统因果论从牛顿的力学开始，认为有怎样的因，就有怎样的果。但如果背后影响的因素太复杂，就很难理出有怎样的因果关系。

    大自然中有太多无法用因果论来描述的现象，例如急流里面的漩涡，杨柳树枝随风飘逸的形状，一股清烟炊起的图形，甚至高速公路上堵车的车阵，这些都不是简单的因果关系可以描述它接下来的行为。

呼叫中心有太多现象是属于混沌现象，不是简单的因果可以来描述的。接听通数和服务质量这两个因，不能单独决定呼叫中心好坏这个果，他是一个平衡以后的混沌现象。

    你只单独强调接听通数这个因，看到的果是很不准确的，你只单独看服务水平这个因，看到的果也是很不准确的。

    混沌理论强调的是集体行为，是大海中一起运动的热带鱼群，上万只热带鱼一起急转、急停的壮观画面，应该大家都深有映象。热带鱼群的运动，也是混沌现象，鱼群并不强调任何突出的个体，因为其它鱼群会跟不上，但会关注表现比较差的个体，因为他们会拖慢了鱼群的运动。

    这一点跟经济学上著名的木桶理论是有其相似性。木桶理论强调一个组织的竞争力，不是它的优势决定的，而是它的劣势决定的。

    这是一个很特别的观念，就是：注重整体一致的行为，关注落后的团队成员，却不鼓励任何突出的表现。

    关于混沌理论的详细描述，我们在下一集会仔细说明，这里，我们只要是强调混沌理论的特色：

    1 无序中的有序

    2 因为预测的不稳定性，对单一状态不感兴趣，注重的是趋势

    3 对初始条件的敏感依赖性

    下一集我们再详细看看从混沌的角度，新的KPI指标会是哪些。

图说：混沌理论中著名的蝴蝶效应，一只蝴蝶在亚玛逊河拍动了翅膀，却在远方的美国德州产生了龙卷风。

责编：admin

转载请注明来源：混沌中的呼叫中心管理

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/12201.html