如何缓解呼叫中心员工离职问题

客户世界 | 2018年8月25日 | 2018年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1619

每一年的年末年初是各行各业人员离职的高峰时段，呼叫中心行业也不例外，在年末的几个月和年后开工的第一个月都会被离职的浪潮冲击。眼睁睁看着人走，却束手无策。

呼叫中心是一个人员密集型行业，人员成本又是整个运营中成本中比较高的一项。有相关研究数据表明，一个员工的离职成本包含招聘成本、SR的培训费与薪资、提供培训的成本，一个CSR的离职成本是其工资的2-8倍。现在呼叫中心行业面临人难招的问题，人招不到，接通率就差，客户电话打不进，升级投诉就一直增长，为此很多大型呼叫中心全年都在招聘，正是因为每天都在不断招人，“新老员工”一直更替，这就使得一些呼叫中心无暇去发展新的业务。

到底有没有一些方法去缓解人员离职的问题呢？笔者结合这些年的工作经验跟大家分享一些方法。首先，呼叫中心行业由于行业的特殊属性（人员多、工作强度大、压力较大等原因），保持很低的离职率基本不可能。其次，作为企业来说需要有合理的人才流动，这样才能不断给企业创造与输送新鲜的血液，但人员的离职情况要在可控范围内，也就是我们所说的在标准范围内。目前我国呼叫中心的人员离职率在30-70%左右。业绩最好的客服中心，年度离职率在20—60%的范围（4PS国际标准）。当然呼叫中心行业因为业务属性不同，离职率也会不一样，以上标准仅供大家参考。

那么到底怎样才能减缓呼叫中心的员工离职现象呢？笔者先给大家讲个故事。某中心一位运营经理在春节上班后抱怨人都走没了（年前98人，年后只剩50人），发现于是他向培训部门人员流失率低，就去请教。在年前，培训部门来了一批新员工，都是外包员工，家都在西北地区。人员入职的时候培训部门的负责人已经做好了充分的思想准备，因为在这个节点入职的人员很难不离职，能渡过假期值班就已经“谢天谢地”了。为此他做了很多准备工作：第一，要求自己和授课老师在人员未到前充分了解员工的基本信息，包括年龄、兴趣爱好和员工的名字，以便拉近与员工之间的距离；第二，每周五开一次周会，授课老师参与，了解员工的生活、工作问题并积极解决，他说我们不一定能够解决所有问题，但员工很多时候需要情绪的发泄，需要有人倾听，你耐心听就好；3、“感动一刻”效果明显。年二十九晚上员工不小心将钥匙遗忘在宿舍，无法进入宿舍休息，培训负责人立即联系行政部门进行安排处理并积极与员工沟通，让员工感到温暖。结果年后仅1位员工离职。当其他部门都沉浸在人员离职的苦恼中时培训部门显得格外轻松。培训经理把他的工作方法总结成三个字：“多交流”。是的，秘诀就是这么简单，就是多跟员工交流，了解员工心声。很多人可能会想这种小事还要部门负责人亲自过问吗？笔者一直认为对现在的90后员工，用管理一词已经不再合适了，管理者更多要扮演“引导者”、“鼓励者”的角色，跟员工交流没有层级之分，并且要多多地参与到员工的工作生活之中。

很多时候作为管理者都不曾知晓员工离职的真正原因，而员工离职的时候基本也不会告诉你为什么会离职，真正的原因需要管理者去发现。

因此缓解员工离职的第一步就是找到员工离职的真正原因，然后对于呼叫中心行业来说员工离职的原因与12个因素有关（如图1），相信大家对这些因素并不陌生，而这些因素有一个共同点，即可以适当改变、在一定程度上可控，改变后会在一定程度上缓解人员离职问题。

图1 与员工离职有关的12个因素

人员挽留工作，一定要多做。访谈时可以找该员工比较要好的朋友一起去沟通，这样效果会好得多。以笔者所在的中心为例，人员挽留会采取以下流程：对于主动离职人员，第一步，由对其负责的管理者一般是班组长或内训师先对员工进行情况了解并第一时间报告主管及心理老师进行干预（兼职心理老师）；第二步，由负责老师进行挽留，谈话找出原因，积极解决问题；第三步，由离职人员的朋友、同事进行挽留；第四步，由心理辅导老师挽留；第五步，主管最终挽留。以上挽留无效的才予以离职批准，经过这样的步骤，确实在一定程度上缓解了人员离职情况。

第二步，从源头抓起，从人力资源部门着手做好员工的招聘入职工作，给员工制定合理的薪酬及发展通道。第一，做好招聘方面的工作。很多时候我们在做人员招聘的时候经常会因为人员难招就放松了相关的标准，其实这样会给后期的培训带来巨大的压力，为此笔者还是主张“宁缺毋滥”。那么招聘方面应该到底如何做呢？笔者建议招聘一定要招到“合适的人”而不是单纯招到人，具体可以参照以下流程（如图2）。

图2 人员招聘流程

在这一环节一定要业务部门的人员和培训部门的人员参与进来，因为他们是用人部门，并且在面试的时候要尽量采用“一对多”的形式而不是“一对一”，特别是电话面试环节，也就是我们俗称的“听试”，这基本上能够判断出一个人的表达及沟通能力。再者就是招聘方面在前期做宣讲时不能过于夸大宣传，要对岗位性质及情况做相关介绍以避免员工后期心理落差太大。第二，设计合理的薪酬及员工发展通道。一般1-2年左右的员工多因个人自身得不到发展或者对工作失去“新鲜感”而离职，这时候需要我们的HR部门去设计合理的薪酬方案以及为员工制定合理的发展通道，从而达到留人的目的。虽然呼叫中心人员较多、成长机会也较多，但管理岗位还是有限，而其本身的工作属性造成重复性也较高，如果没有合理的发展通道以及相关制度就很难留住老员工，造成老员工流失较多。具体操作的方式在这里推荐《客户世界》杂志2017年4月刊上的一篇文章《融合组织目标与员工激励的绩效管理体系设计》，写得非常详细，在这里不再多谈。

第三步，做好岗前的培训工作。我们都知道员工一入职就要进行相关培训，培训至关重要。这时候培训部门有两大工作目标：第一，做好员工的基础培训工作；第二，“留好人”。

先从第一点来说，在员工入职的第一周，培训节奏尽量缓慢一点儿，后面再逐步加快，让员工有个适应过程，比如入职第一天多讲讲企业文化，让员工彼此认识、进行部门参观等，让员工有个初步认识，特别是公司餐厅的位置（很多新员工入职第一天会找不到餐厅）要介绍好，像笔者所在的中心，内训师会把周边的吃喝玩乐都整理起来用PPT、小册子、公众号等途径进行推送，让员工全面了解周边情况及环境。在员工课程设置方面一定要做到“精”而“简”，以减轻员工的记忆负担。培训的课件要多做归纳对比，绝对不能照搬知识库。采用“线上”、“线下”结合的方式来提升培训效率及趣味性。90后新生代是伴随着互联网长大的，手机基本每天不离手，为此培训的方式也要顺时而变，这时候可以把一些系统操作类的知识录制成视频放在学习平台上去分享，让员工反复观看，以增加印象和课程的趣味性。同时可以充分利用一些免费的学习平台，对于疑难点知识可以采取面授的形式重点讲解。课堂上要多让员工参与，内训师则作为引导。做好员工关怀，像上述小故事中的培训部门负责人，多年的留人秘诀就是多沟通、多与员工交流，这样自上而下的交流方式在一定程度上避免了人员的离职。如笔者所在的呼叫中心因为给员工提供住宿，带队的内训师都会去员工宿舍了解员工的情况，让他们倍感温暖。

第二，关于“留好人”，这是培训部门一个很重要的职能，从而为后续的业务部门输送人才，而这些人要符合业务部门的需要，因此对于一些不合格的人员要予以再次培训，培训部门一定要把好关，输送符合现场要求的人员，这样才能避免后端的人员流失。

第四步，现场发力抓好关键岗位的工作。在呼叫中心行业工作这么多年，笔者一直认为在现场管理方面抓好班组长的岗位工资非常重要，因为班组长最了解班组成员的情况。笔者所在的中心对人员流失采取了以下几点做法。第一，满意度调查。每个月过后，员工会给主管、组长的工作情况打分，包括对主管、组长工作的满意度调查，得分将直接与主管、组长绩效挂钩，这一做法提高了员工的满意度并在一定程度上对班组长的管理行为进行了制约。第二，人员的流失与主管、组长绩效考核挂钩。我们强调人员是根本，人员的流失如果超过一定比例将会直接影响管理层的绩效情况。第三，文化留人。部门班组会定期开展团队文化建设活动来丰富员工生活，让员工的工作、生活不再枯燥。第四，轮岗、再培训留人。对于一些表现比较好而短时间内又没提升的员工，为了让他们更好地在企业内长期发展，中心会让他们进行轮岗，如从接线人员到后台投诉处理；同时每个月都会安排一些比较积极的员工外出参加行业相关的培训，用培训留人，让员工不断成长。

第五步，做好离职人员的分析、总结、交流工作。无论是现场、培训部门还是人力资源部门，最好每个月都能够对中心的离职人员情况进行梳理，如离职人员的年龄段、学历、招聘区域等情况，其中员工离职原因是重点，然后开个对接会来对人员的离职情况进行分析。笔者所在的呼叫中心每半年度开展一次这样的工作，这样现场、培训、人力资源部门都会对人员离职的情况有详细的了解，招聘部门也能根据了解到员工离职情况及时招到更符合业务部门的人员；同时对一些因特殊原因而离职的人员也可以进行再聘入职，如因家中重大事件、身体原因等方面的需要离职处理的人员可以再次录用。

以上是笔者在近几年工作中提炼出来的一些降低人员离职率的有效方法，合理的人员流动是正常的，但范围要可控，不能超出我们的预期。至于怎么去界定这个范围，则需要结合公司实际情况及业务自身特点去制定，要因地制宜，才能真正减少员工的离职。

本文刊载于《客户世界》2018年8月刊；作者为石贺彬，作者为中通快递培训师；