狭义客服中心质量管理浅谈

客服中心质量管理近些年被越来越多地重视起来（本文所述客服中心，指以呼入型服务性业务为主的呼叫中心）。

质量管理的概念很大，就客服中心质量管理而言，广义上的质量管理可以辐射到客服中心全部的管理工作，因为所有的管理工作都有具体的质量目标，为达到这些目标的所有管理动作都可归纳为质量管理，同时包括成本控制。狭义上的质量管理一般专指对客服代表监听监控的工作，另包含一些辅导性质和指标管理的工作。因篇幅有限，本文仅就狭义的客服中心质量管理工作进行阐述。

六西格玛管理法是公认的优秀质量管理办法，其形式上虽以项目管理为主，与客服中心日常质量管理有差异，但其理念的借鉴意义仍然很大。我们可以将客服中心质量管理工作进行平行分解，分为界定、测量、分析、改进、控制这五个部分，即六西格玛的DMAIC流程。

一、 客服中心质量管理的界定部分

首先，客服中心质量管理的主体一般是专职或兼职质量管理人员，客体一般是非新入职的客服代表，目的是保障所有的客服代表都可以具备一定标准的工作效率、业务技能、沟通技巧和服务态度，进而保障客服中心能获取期望的客户满意。

人员组成上，客服中心总经理应认定为最终责任人。进行实际操作的人员一般可设一名专职的质量经理，并为其配备一定数量的质检员，组成质检部门。同时，各业务团队的团队长也要付出至少30%的精力，在质量经理的领导下，参与到质量管理中来。

质量经理必须有大量的质量管理知识储备，和丰富的质量管理经验，并要具备领导能力等。

质检员需具备较强的客观分析能力，一定水平的业务能力，果断的处置能力，严格的自我控制能力，同时也要有较强的同理心，可以站在客户角度审视客服代表的表现。质检员一般可以从表现较好较稳定的客服代表中选拔，再经质量经理培训后上岗。质检员的数量需匹配质量管理的工作量，主要对应测量部分。

同样的，质量经理也要对团队长进行一定程度的培训。

其次，质检部门需对客服中心整体业务有较清楚的了解，如KPI、业务流程、客户需求、缺陷可能等。

客服中心质量管理的界定部分并不复杂，也包含了一部分后续流程的内容。一般运营了一段时间的客服中心或可省略这一部分。

二、 客服中心质量管理的测量部分

测量工作是质检部门的核心工作，占据了其60-70%的精力。

测量工作主要分两部分：

1、检查客服代表各项客观指标的总体样本情况。

主要检查的指标有接听量、平均通话时长、平均后处理时长、工时利用率、工单差错量等。

需要注意的是，指标平均值的表达内容很有限，合并测量方差或标准差后更为合理。后续会在分析部分详细阐述。

2、抽样监听并评估客服代表的录音。

一般的评估标准主要由服务规范、服务技巧、业务能力和个别加减分项构成。

样本抽取应采用随机抽取的方法，尽量遍布考察周期。

样本抽取还要保证一定的数量级，否则将不具备统计学意义。样本数量必须大于统计学所认可的最小样本数，即最小样本数量=（概率度*标准差/极限误差）的平方。

以某名客服代表为例，对其进行30-50通录音的评估，计算出公式中所需的“标准差”。这里的标准差是样本标准差，Excel中表达为STDEV。公式中的“概率度”是建立在95%置信水平上的，查表所得数值为1.96，可牢记此数值。“极限误差”需要我们人为设定，它代表我们可以容忍的最大样本误差，一般对于百分制评估办法，极限误差可设为2-3分。

针对不同的客服代表，需计算出不同的最小样本数量，通常表现稳定的客服代表抽样数量少，表现不稳定的客服代表抽样数量多。

另外每名客服代表最小样本数量要阶段性的重复计算，建议为每月重新计算一次，以布置下一阶段对应的抽样量。

三、 客服中心质量管理的分析部分

测量工作结束后，我们就要针对测量结果进行分析，分析的结果可以作为绩效考核的基本依据。

1、客观指标总体情况的分析。

上文已提到，所有的平均值指标最好都同时计算标准差，因为标准差代表的是稳定程度。这时可借用散点图来对比分析各个客服代表的情况，如图1。

横轴是平均值情况，纵轴是标准差或离散系数情况，本图中纵轴是离散系数（离散系数=标准差/平均值）。此处标准差是总体标准差，Excel中表达为STDEVP。

图中偏左下区域的客服代表既优秀又稳定，是业务骨干，应作为学习榜样。

右下区域稳定但不优秀，一般是没有技巧或笨一点的客服代表，他们往往是老员工，但始终找不到工作技巧。需要特别辅导，帮助其“开窍”。

左上区域优秀但不稳定，一般数量最少，也往往是老员工，他们可能遇到了一些状况，需要深入了解问题的原因。

右上区域既不优秀也不稳定，可能是新员工，需要辅导和磨练。也可能是长期差劲的员工，或可考虑清退。

此类方法可以帮助分析多种指标，善于发现问题。

2、 录音监听结果分析：

除了同样可以同时分析平均值和标准差外，录音监听的分析工作还要做到以下几点：

a) 发现共性问题，指明流程改进方向。

b) 发现个别严重问题，需及时关注并采取措施。

c) 发现客服代表的短板，指明能力提升方向。

另外，无论是客观指标还是录音监听结果，还可使用控制图的方法进行更深层次的分析。控制图功能十分强大，它可以更早的发现问题，并发现问题的发展趋势，即使在广义上的质量管理中，也十分有用。控制图的运用较为复杂，其预警标准很多，可使用Minitab等软件来辅助，本文不做过多介绍。

四、 客服中心质量管理的改进部分

测量和分析部分已经提供了大量事实依据，基本上各种问题都会体现出来。那么改进部分就应该将问题原因分类汇总，通过会议等方式进行详细规划，最后进行具体的实施。这部分工作往往需要质量经理、质检员、团队长和运营、业务管理人员的密切配合。

1、流程的问题：

客服中心出现严重的流程问题的可能性不大，但流程的不断完善和优化却很重要，哪怕收效甚微，也可不断积累。

2、话术的问题：

话术可能是客服中心最频繁改动的项目了，尤其在新业务项目出现时。完善话术需要以客户为中心，同时兼顾业务的效率和企业的成本。

3、系统的问题：

系统问题时而发生，质检部门和现场管理部门都有义务及时发现，汇报或处理。

4、客服代表问题：

无论是心态的问题还是业务能力的问题，都需要各条线管理的协作，根据分析的结果“对症下药”。一般采取标兵管理、业务培训、录音学习、1对1辅导、现场监控等方式。

另外客服中心应以质检部门为主，建立一套有效的绩效考核制度，合理规划客服代表薪酬体系，使其不断追求进步。

5、现场管理问题：

有些问题可能源自现场管理，其也善于及时发现和纠正问题，所以质检部门应定期向现场管理提供参考建议。

总之，改进部分就是要将所有发现的问题，针对性的去解决。最终提高客服中心整体绩效。

五、 客服中心质量管理的控制部分

控制部分就是要稳固所有工作的成果，通过建立起有效的机制，衔接好其他各部分工作，协调好各部门的工作配合，争取实现标准化、制度化，让各项工作有效、稳定进行。客服中心总经理和质量经理应重点负责这部分工作。

控制部分从时间上看本应是客服中心质量管理的起点，但往往需要经过长期大量的工作后，才能完善和优化。

控制部分中有一项重点工作，就是如何减少质检员在录音监听工作中的差异化。录音监听本身主观性很强，而且十分重要，如果质检员彼此之间评估差异太大，其结果的可参考性将大打折扣，而且客服代表也不容易认可。具体的应对措施是：

1、合理配置质检员

一般来说，建议每支10-15人的团队配备一名专属质检员，负责监听该团队人员60%-70%的录音。剩余部分由其他团队专属质检员轮流承担。专属质检可以长期熟知团队成员的个人情况，与团队长的配合也容易默契，便于实施改进。

2、通过T检验检查差异

T检验是一种对样本显著性水平的检验，一般适用于总体标准差未知，抽样数小于30的情况。可理解为它很适合对比两名质检员间的评判差异。Excel中的TTEST值和Minitab中双样本T检验的P值是相等的，如小于0.05则代表差异很显著，必须纠正；大于0.05则代表差异不显著，可忽略。

因为已经设定了每个阶段同一团队成员的录音监听工作会由两名质检员共同承担，通过交叉对比，可体现整个质检员团队的差异情况。

2、减少差异

首先，录音监听评估表要尽可能的客观化，尽可能规范每个项目打分的参考标准。

其次，至少每周进行一次质检校准会议，通过差异分析、监听示范等方式，减少差异。

另外，需加强质检员之间的日常沟通。这需要良好的文化建设，因为差异化的根本原因是价值观的差异，质量经理责无旁贷，需尽可能统一集体价值观。

客服中心质量管理十分重要，它是客服中心发现问题、解决问题的核心途径，是一切管理动作的基础。它首先要非常客观，以数据和事实为基础，理念上以客户为中心，操作中以科学的工具为手段，需经得住推敲和质疑。优秀的质量管理必将铸造一个优秀的客服中心。

本文刊载于《客户世界》2018年5月刊；作者王大峭，单位为都邦财产保险股份有限公司电子商务中心。

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