如何有效地激励员工

有个老人，退休以后很想安静，于是在郊外找了一间带有篱笆墙的房子住下来，希望度过一段安静的晚年生活，可这安静的生活没过多久就被一群小孩子打破了。附近的一群孩子经常跑到老人住所的篱笆墙外往老人的窗户玻璃上扔小石子，看谁扔得准。老人被这群孩子吵得不得安宁就出去训斥他们，训斥完孩子们跑了，但老人一进屋孩子们又来了，如此反复，后来老人想了个方法……这一天老人从房子里走出来对那些孩子们说：“你们过来，不用跑了。

我这几天已经开始习惯你们扔石子的声音了，没有声音我反而不习惯了。这样吧，为了鼓励你们以后每天都能够坚持来这儿扔小石子，我给你们一人一元钱，你们每天都过来扔石子，好不好？”孩子们一听当然很高兴，不但有的玩，竟然还有钱拿，于是扔得更起劲了。

过了几天，老人出来给孩子们付钱之前说：“这段时间我经济有些紧张，从今天开始我每天只能给你们五角钱了！”孩子们一听有些不太开心了——怎么钱少了呢？于是不再那么投入地扔小石子了。

又过了几天，老人对那些孩子们说：“实在不好意思，我现在经济更紧张了，实在没有钱了，以后再不能给你们钱了，但我希望你们以后还能够继续坚持过来扔小石子，好吗？”

老人的做法是怎样取得成功的呢？

本来小孩子们扔小石子是出于一种游戏的乐趣，而老人用的方法是成功地将孩子们的动机转变成为了金钱奖励而做，逐渐地，一旦外激励的刺激缩减或者取消的时候，孩子们的动力也就消失了。

究竟什么是激励？什么样的激励才是企业员工需要的呢？

内激励与外激励

激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。

根据激励来源进行划分，激励可以区分为内激励与外激励两种基本类型。

外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一个人欣然从事一项又脏又累、枯燥无味、别人都不愿干的工作或当别人都已下班回家只有他甘愿留下来加班时他所得到的激励可能多源于外酬的刺激，即他之所以留下来纯粹是为了赶完这些任务后将会得到一定的外酬（加班费、奖金及其它额外补贴），他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。

一个使你不能提升自己幸福层次的影响因素是“幸福的跑步机”，它使你很快就适应了好事情，然后认为那是理所当然的，不再心存感激。当你收集到越来越多珍奇之物、职位越爬越高时你的预期也越来越高，过去的努力带给你的名望和财富不能再为你带来幸福，你必须拥有更多、更好的，否则就感觉不到幸福。但一旦达到那个层次，很快你又适应了，又必须去追逐更多、更好的，如此循环下去，你永远也幸福不起来。很不幸的是，有许多证据证明了这个“跑步机”的确存在。

——塞利格曼《真实的幸福》

外激励就像“幸福跑步机”，同样的激励效果会边际递减，需要不断地增加激励总量才能保持激励的程度，而激励的总量在大多数情况下是不可能持续增加的，因此由外酬引发的外激励是难以持久的。

内激励是指由内酬引发的、源自于工作本身的、是对内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的，即俗话说的“乐在其中”。例如一个学生，当他解出了一道难题时他的欢欣鼓舞之情并不源于老师所给的优良成绩，而是攻克难关、掌握知识的欢乐。如果工作能让人们发挥其所长，喜欢这种工作，那么工作本身就是激励，它能较持久地维持人的动机水平。内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

内激励与外激励有本质区别。从管理的角度来说，外激励是必不可少的，但只有在内激励上同时投入，才能从根本上调动员工的积极性，而单靠外激励是不全面的，也是不可持续的，所以只有将物质激励与精神激励根据人的自然需要与社会需要结合起来，才能取得最大的激励效果。

内激励很难从外部获得，并且有些内激励是非常脆弱的，很容易由于外激励的介入而消失。

自我激励是自己对自己的激励，不仅仅包括来内激励，自己对自己的外激励也属于自我激励，如每当自己完成一次5公里的跑步后奖励自己一杯咖啡，当自己实现自己年度的目标后奖励自己一次旅行，当自己通过某个重要的考试后奖励自己一件平时舍不得买的衣服。人的大脑像个小孩子，适时适当的奖励可以让它下次做得更出色，但这类奖励不要不断加码，随着行为的重复，大脑会形成习惯，虽然奖励的边际效应递减，但习惯的力量远远超出了这个递减效应，甚至最后不再需要这个奖励。

“你无法激励任何人，除非你能帮助对方更好地学会自我激励。”

也就是说真正能够激励自己的，本质上一定只有你自己！

组织中激励如何发挥作用，取决于领导者和组织如何去做。

客户中心管理中的激励实践

对客户中心来说，一方面属于情绪劳动，而且工作相对单调重复，容易产生各种消极情绪；另一方人员密集，产生的情绪容易扩散。因此更要通过各种激励手段，让员工产生积极的情绪，这即使对员工负责，也是对组织负责。

有以下几种方式可以在客户中心的管理实践中参考：

工作重塑

领导者可以分别从工作特质中的五个要素（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、恰当反馈）中的一个或多个着手去重新设计员工的工作。对于客户中心来说，员工每天都在做重复性的工作，情绪劳动的特征明显，实际运营中有以下的几种方式可供参考。

第一种，工作轮换。客户中心通常的做法是主要的几种技能的复合，如呼入技能、呼出技能和文字客服的复合，这个复合可以结合员工的选择和员工在该技能上的表现来综合考虑并制定规范来执行以确保公平，也可以考虑其他岗位与一线岗位的互动体验，但对于客户中心来说非一线岗位较少，可以将绩效作为体验轮换的依据来操作。工作轮换也有缺点，主要是培训费用高、给原有团队带来干扰和主管要额外花费精力。

第二种，工作丰富化。包括角色的丰富化、关系的丰富化和意义的丰富化。角色丰富化是在自己的团队中的各种角色间可以进行轮换。关系丰富化包括三个方面，一是与客户建立联系，定期邀请客户走进客户中心，通过客户的嘴来认识到自己工作的价值；二是建立各类兴趣小组和社团，让员工和与自己有共同爱好的同事建立关系；三是与直接上级的关系，如某客户中心要求所有的管理者与自己的直接下属每两个星期要面对面沟通一次，时间为15分钟以上，沟通的内容包括工作进度、需要什么帮助或者其他下属认为需要讨论的东西。意义的丰富化一方面是要员工认知到自己的工作对客户的意义，另一方面是要让员工确实觉得他们今天在客户中心的工作是在为他们的职业生涯打下坚实的基础，是在增加他们可以存储的价值，包括个人能力和个人品牌两个方面。

第三种，选择工作方式。员工有个性需求，可以提供时间、地点等让员工选择。例如尽管对于客户中心来说排班都是根据话务来决定的，但由于人多，这就为根据员工的需求和绩效水平而做适当的挑战来安排排班带来了可能，比如可以安排固定时间的班次、固定晚班的班次等等。

让员工参与和选择

员工参与可以减少员工的被迫性动机，增加积极性动机。当员工是自己决定如何工作时可以增加他们对其工作的自主权和控制程度，知道如果自己绩效好则可以有更多选择就会更有积极性，对于一些本来没有选择的状况也可以通过增加员工在决策过程中的参与程度来开放更多的信息，让员工认知到为什么要这样做，从而增加他们的积极性。员工参与必然会导致其生产效率的提升和工作满意度的提高，进而提高客户的满意度。

对于一些不与绩效挂钩的福利选择要尽可能采用让员工自己可以选择的方案，如某客户中心的员工保险是在一定额度内让员工自己选择不同的保险范围，有只给自己的，有包括自己和配偶的，也有包括自己和孩子的。

对于团队也是如此，如果团队对他们的工作有更多的掌控，团队的士气和业绩一定会得到提高。

正向激励和负向激励相结合

正向激励是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，并进一步调动其积极性，一般会产生外激励动机；负向激励则是对人的行为进行负方向的强化，采用批评、责怪、处罚等强制性、威胁性的方式来杜绝某类行为的发生，员工会产生被迫性动机。

人们对正向激励和负向激励的看法正在发生重大变化，作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起着强化作用。正、负激励是互为保障的，且在不同情况下激励的作用程度和效果不同，只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。过度强调正向激励的作用而忽视负向激励的约束作用与过分注重负向激励的威慑力而不注重发挥正向激励的积极效应一样，都是不正确的、片面的管理方法，不利于团队执行力的有效发挥。

正向激励可以极大地鼓舞员工士气并起到榜样作用，负向激励则是控制员工行为的一条隐性“止步线”，超过这条线，员工必将受到惩罚。正向激励和负向激励的作用很容易理解，但实际操作起来却很难达到效果，执行过程中有以下几点需要注意。

第一，规范要制定在前，对标准和方案没有异议，执行要坚决和及时，确保公平。对已经发生的事情进行奖励和惩罚的效果都不好，奖励和惩罚都要公开，只有少数人知道的激励会失去它的价值甚至会被团队成员鄙视，产生相反的效果。要确保奖励的是正确的行为，员工做正确的事就应当受到奖励，不要考虑结果如何，当不断地奖励正确的行为时最终一定会产生正确的结果。

第二，以正向激励为主，负向激励为辅。正向激励可以物质和精神奖励相结合，对于团队领导者来说正向激励要涉及到每一个成员，精神奖励要随时用；负向激励尽量少用。客户中心应该设立年度大奖以表彰年度在某方面有杰出贡献的员工，既能激励当事人的同事，也为员工树立榜样。

第三，正向激励需要多变化，负向激励要少变化。不变的正向激励可能会造成边际递减的效果，变化可以有效缓解这种递减；负向激励相反，经常变化会让员工无所是从而徒增记忆成本。

第四，选择激励方式。如果有可能，正向激励和负向激励都可以提前让员工自行选择，如现在很流行的没有达成业绩的自选方案：暴走、戒烟、剃光头等。

第五，加强沟通。正向激励和负向激励都不是目的，强化或纠正员工的行为才是目的，行为需要态度配合才会得到强化或改变，恰当的沟通反馈有利于态度的强化和转变。

竞争激励

我每周会至少跑步3次，每次5公里，都是一个人去附近的公园里环湖跑，但我跑得最快的一次是参加公司的5公里比赛，成绩大大超出了平时一个人跑的水平而且不觉得累，自己在公园跑步时每当遇到其他跑步的人，我都会不由自己主地跑快些。

我们可以回想一下自己在某个方面最好的成绩是在什么情况下取得的，与身体、精神状态有关，还有一个因素就是处于竞争状态。竞争是一种动物性的本能，要得到更多更好的食物，把自己的基因更多地遗传下去。

在客户中心，可以是团队间的捉对竞争或团队内成员间的相互竞争，在有竞争的情况下相当于建立了一个动态的目标，竞争伙伴间的每个人都在尝试不断缩这个动态目标与现实之间的差距，从而恢复心理平衡。

管理中不会有一种激励方法可以一劳永逸地使用，需要领导者根据实际情况和员工的具体需求而将多种激励方法综合使用才能达到激励的效果。

如何让激励对员工发生作用、产生积极动机，对组织来说非常重要。如果员工认为他们的个性得到了认可、能够有更多的参与和选择权、在从事适合自己的工作、为未来积累了能力，他们就有动力并且能够发挥出自己的最好水平，这无疑是对客户、对员工自身和对组织三赢的结果。

本文刊载于《客户世界》2018年1-2月合刊；作者石泉为国家二级心理咨询师，国家二级企业培训师，曾任广东移动（东莞）客服中心总经理。

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