创新领导力之黄金半小时

上期专栏中我与大家分享了 Sco-ttHalford 老师为我们带来的神奇的善用脑力的方法论，回味之余，我发现其中除了神奇的脑力 5C（确定性 / 一致性、选择、掌控、完成、情境）、高效能5D（行动、授权、延期、舍弃、梦想）之外，关闭“未竟任务”成为最为富有建设性意义的方法论。

于是出于好奇和跃跃欲试，第三天我在自己的生活中做了几个小测试 : 头一天十点半睡觉六点半自然醒；早饭后用半小时收拾房间完成一项 ” 不想做、需要做、只有自己适合做 ” 的任务；关闭一个未竟任务：前一天的作业任务如期完成没有拖延；上午十一点饭前吃了一个苹果补充脑力；运动时关闭杂念专注于机械地完成动作卷腹 75 个；心中默默把完成的任务打钩后大脑获得极大的愉悦感。而且在完成这些短小精悍的任务时无需胡思乱想，专注于做“DO”，把手头任务完成后再开启下一项，大脑清醒、轻松、身心轻盈。

通过这样的尝试，马上感受到大脑的灵活性、学习力以及收放自如的创造力。有感而发后，我想顺着这个脉络探讨一下有关创新领导力的话题。

由于工作的原因，我辅导过的管理者中大多数人都渴望每天拥有更多的时间去安排无尽的事务，然而很少有人真正成为自己工作生活的探险家，愿意不断尝试获得提高工作效能和完成任务的愉悦感。久而久之，高强度快节奏的工作让大脑处于 5C 中的最低层：待在充满确定性和一致性的舒适区以经验和惯性完成工作，而没有赋予大脑更大的自主性去尝试新的选择，让其更加具有掌控感和完成未竟任务的成就感，更不要说主动给予大脑各种新鲜刺激和体验，让它在不同的情境下充分发挥创造力。

很多人透支自己休息、陪伴家人和娱乐放松的时间去填补超时工作所需的时间缺口，与此同时由于大脑处于超负荷、低效能，不开心的状态，“事半功倍”几乎成为奢望。“机械脑”就是这样形成的：接受指令，埋头干活，没有奖励（休息，娱乐，营养等），大脑的世界里没有阳光，只有无穷无尽铺天盖地的未竟任务清单。

很多管理者花费大量时间解决问题、处理冲突、完成任务，却鲜少关注下属的发展和成长，以至于当下属以低效能的工作习惯迟迟无法完成任务时不少主管的本能反应是冲出去当一位救火队员，用自己宝贵的时间去帮助下属完成任务的缺口，做下属分内的工作，让自己分内的工作成为无数的“未竟任务”，最终疲于奔命，进入“机械脑”的恶性循环。

怎么破？此事并非无解，只要你愿意做小幅度的调整，就一定能找到适合自己的优化效能曲线。我想从最容易见效的一个方法说起：管理好我们的黄金半小时。

请问各位朋友，你在工作中的最小管理单元通常是多久？我猜不少朋友会说一小时，因为我们很多的会议以一小时作为基本时间单元来计算。不大不小的例会，一个小时；重要话题的讨论会，两小时；管理层工作会，N小时。如果我们把这个单元打碎变为半小时来使用，会怎样呢？那些实际上半小时就可以汇报交流、聚焦讨论的会议也许真的在半小时就完成了；那些原本安排两个小时的会议也许九十分钟就可以结束了。

省下来的时间做什么？可以继续投入在提高全员效能的任务中。如果我问各位管理中产生最大效能的任务是什么？如果给你半小时完成它，你愿意尝试吗？

答案估计五花八门，各有千秋。我理解的这件事只有一个：领导力发展谈话。

我在辅导管理者时常常问对方，你与下属有定期的聚焦于其领导力发展的辅导谈话吗？或者问，你发现下属取得成绩或者需要改善行为时及时地给予下属反馈吗？再或者问，你与下属在谈工作项目和进展之外还谈些别的什么吗？

然而普遍的回答中，聚焦于下属领导力发展的谈话时间是少而又少甚至基本没有的。

这样的结果是下属埋头工作，得不到来自主管的及时鼓励和反馈，以低效能的行为去影响自己的团队成员，出了问题从自己身上不愿意或者找不到原因，推卸责任，故步自封，情绪失控，完成任务失败，自信心下滑，团队和组织凝聚力涣散，企业失去发展动力。

领导力发展谈话，究竟谈什么？在大多数情况下这个谈话是每个月主管与每一位直接下属进行一次半小时的，一对一的，聚焦于下属领导力发展的正式谈话。

这个谈话有六个关键词：主管与下属之间的一对一谈话，每月一次，与每一位直接下属，为时半小时，聚焦于下属领导力发展的正式谈话。

各位如果有兴趣可以试一试下面这个谈话结构，帮助我们达到三个目的：了解下属工作情况，掌控完成任务的进度和风险；与下属建立信任和互赖的伙伴关系，随时提供必要的支持和鼓励；带教下属优化管理意识和管理行为，培养其成为更加全面出色的管理者。

这个谈话分为三个部分：盘点、助推、反馈，每个部分交谈十分钟左右。

第一部分：盘点

在这个阶段可以盘点三件事：请下属各用三分钟依次盘点工作进度（澄清目标、检查进度、阶段性成果等）、团队建设（人员动态、关键岗位绩效表现、团队协作氛围等）、自身进步（基于上个月的领导力发展谈话、自己有何新的进步和成果），给予下属充分的认可并鼓励其保持和发扬优势。

第二部分：助推

请下属列出目前遇到的最大困难和挑战（不超过三个）以及在哪些方面需要主管的参与和支持。与下属互动，启发其分析问题和找出可行性解决方案，提供相应的资源和配合，助推其有效完成“未竟任务”。这个部分结束后请下属列出马上可以行动的简单计划清单和时间表，双方备案。

第三部分：反馈

运用 SBI（情境，行为，影响）反馈方法分别给予下属在行为层面的积极性反馈和建设性反馈。基于前两部分谈话，主管和下属之间达到敞开心扉、真诚相对的状态，从而在第三部分可以开诚布公地指出下属行为中有待改善的地方，鼓励其认清现状，发自内心愿意改变并主动设计改善的行动计划，双方各自记录后完成本次谈话。

短短半个小时，主管和下属完成了高质量的沟通，互相配合加速完成“未竟任务”，以带教的方式“授之以渔”，点燃下属的自我认知和学习热情，最终看到下属积极改善的意愿和即将付诸行动的承诺。

在下个月的谈话中可以承上启下，继续盘点、助推、反馈，保持节奏感，并训练下属以同样的方式去开展与自己团队成员的领导力发展谈话。

本文刊载于《客户世界》2017年7月刊；作者张琳为高管教练和领导力发展顾问，ICF PCC。

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