立足远程发展前景，构建互联网金融服务

panjl | 2017年7月9日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1682

远程银行起源于上世纪90年代末的欧美发达国家，又叫直销银行、空中银行等，一方面其业务拓展不依靠实体网点和物理柜台，绝大部分业务可以通过互联网或手机完成，更兼具可为客户提供7×24全天候服务的良好体验；另一方面由于没有网点经营和管理费用，运营成本降低，可回馈给客户更具竞争力的存贷款价格和更低的手续费率，因而能够为客户提供比传统银行更便捷、更优惠的金融服务。经过近20年的快速发展，在加拿大、美国、德国、荷兰、澳大利亚等西方发达国家，远程银行已进入成熟发展阶段。它并非传统商业银行金融创新的产物，而是由于传统银行先后面临互联网金融发展、实体经济衰退等各种市场冲击而被迫采用的一套更符合经济发展规律和客户需求的商业运营模式，该模式已成为金融市场零售业务发展重要的组成部分，在某些国家和地区银行业的市场份额达到9-10%，且占比仍在不断扩大。以德国市场为例，在400多家提供储蓄服务的银行当中约有20家远程银行，客户数超过千万，市场份额达到8%。可以说，远程银行更符合当今80、90后新生代客户快节奏生活的需要，其未来的发展趋势和发展空间不容小觑。

在我国，远程银行发展起步较晚，普及率很低，属于摸索阶段，在此情况下要想有长足发展，一方面要化劣势为优势，充分利用好国内银行业当前网上银行、手机银行等电子渠道发展势头迅猛的契机，并将国外远程银行成熟经验拿来学习借鉴，避免重复的弯路；另一方面由于监管政策、市场环境、金融生态、用户习惯等与国外不同，须依靠自己探索，保持符合国情、熟悉市场、客户认知度高等方面的独特竞争力。

据波士顿咨询《互联网金融生态系统2020》报告显示，目前中国金融资产少于10万美元的家庭数量占到94%，但他们的金融服务需求却无法在传统金融行业中得到充分满足，而目前高速发展的互联网金融尽管进入门槛降低到买理财产品就像逛超市，但接连不断爆发出的各种丑闻却令广泛存在又长期受忽视的普通大众投鼠忌器。在私人银行等高端散户运营成本节节攀升的背景下，如何开发资产2-5万美元客户这片蓝海，成为解决远程银行跨越式发展问题的当务之急。

遍寻目前国内多数远程银行的发展模式、产品设计、渠道建设等，普遍存在同质化严重、持续创新能力不足等问题。第一，在业务模式上，多数远程银行作为传统银行的线上分支，以网络或电话获客为主要手段，并未形成与现存网点差异化的客户定位和价值评判；第二，主要业务类别以“自卖+代卖产品”为主，而作为商业银行两大支柱的资产业务相对欠缺，中间业务更是乏善可陈，理财产品价格战成为各家远程银行竞争的主要手段，导致客户资金“挥之即来招之即去”；第三，不少远程银行匆忙上马，定位不明，在本行内部资源的争取上与物理网点纠缠不清，有的积极争取存量客户却遭到网点客户经理的抵触，有的将目标对准增量客户，但获客手段又极其匮乏。第四，在渠道建设上局限于总行科技发展与支持力度，获取外部资源的主动性较弱。

总结数年来远程银行发展过程中所遇问题，主要有以下几个方面亟待解决。

一、明确管户范畴，推行差异服务

（一）远程客户目标确定

目前远程银行的客户有两类。第一类客户是资产在XX万元以下的存量中端客户，本身有一定的资金存放在账户上，或是能够接受远程形式的服务，或是有理财或购买基金的习惯，在客观上有接受专业理财咨询的需求，但尚未达到高端客户的资产要求，无法享受专人面对面服务。应当看到，充分挖掘自身潜力，将业务重点放在存量中端客户是远程银行面对P2P等私营金融企业高息揽储恶性竞争的一大法宝。第二类客户是通常所说的睡眠客户或潜力客户，对这些已获取联系方式、可以通过增加产品黏度来提高资产的客户，远程银行无论是在覆盖面积、拜访频率、服务时限以及维护成本上都比物理网点要高效得多。远程银行通过筛选符合某个条件的客户群来推荐较普通产品略高收益的专属产品等活动，以获取客户行外资金为目标进行密集拨打，可以在短时期内获得一批高质量的活跃客户，继而在产品到期后续接同类型其他产品，慢慢就能沉淀出一批能够接受远程营销模式的优质客户。

当然，仅仅从产生直接经济效益来看，全部由新增客户引入行外资金产生的业绩比维护存量客户、降低资产流失的效果更直接、数据更可观，毕竟前者是净增长，而后者能够比对照组降低几个百分点已属不易，想出现正增长基本不可能，但在综合评定客户贡献的方面，存量中端客户的维护必不可少：一方面，维护存量客户的成本比发掘新生客户要低得多，存量客户接受产品的程度也比新生客户高得多；另一方面，存量中端客户至少已经在账户有一定的资金沉淀，说服一个已经有了二十万存款的客户再存十万买产品当然比说服一个前几天新开账户的客户存入十万要容易得多。反之，无论是通过某个高息理财产品短期内存入数十万的新增客户还是已经有过数次合作历史的存量中端客户，在一定时间内没有固定频率的跟进就很容易流失。

（二）远程银行客户管理。

远程客户最好进行分层，实施精细管理，根据资产划分可以暂定为专享客户（年日均资产在15—30万之间）、远程客户（客户资产5—15万）和准远程客户（2—5万）。

专享客户可获取致电客服专线语音指导、定期理财信息告知、分行同类活动推荐、个人理财定制方案等专享服务，并免费享受远程银行网络页面推荐的各项产品和服务，包括普通活期存款类理财产品、远程专享系列理财产品、远程专享定期存款类、远程专享贵金属类、远程专享客户人寿保险、远程专享基金定投、远程专享个人贷款等等，但专享客户必须保持年日均资产不得低于25万或达到相应贡献价值，第一年未达标可继续享受相应权利，第二年依然未达标可选择付费服务或降级。

远程客户则可享受远程银行网络页面推荐的各项产品和服务，该类产品收益应略低于专享客户。远程客户可选择缴纳一定金额年费以获取专享客户的各项服务或将个人资产提升至专享客户等级。

准远程客户包括任何资产高于2万元或愿意接受远程服务的普通客户。普通客户注册即可在一年内享受准远程客户的相关服务，即一年内N次主动致电拜访及客户拨打客服专线可获专人咨询服务，一年内资产无提升则取消服务。

以上远程客户和准远程客户第一年服务免费，第二年可选择一定金额年费或提升客户贡献价值继续以享受远程服务。客户贡献价值除个人资产提升外还可采取积分兑换制，例如推荐资产达标或普通客户可获得不同积分，个人消费金额及远程银行产品购买金额达到指定金额或次数亦可兑换相应积分，客户配合答卷以及提出良好建议和被采纳均可获得不同积分，积累到一定积分可选择兑换积分礼品、缴纳年费、购买服务等。远程银行的积分兑换礼品可适用于网上商城，购买的服务包括但不限于贵宾享受的机场、医疗等贵宾通道、高尔夫球场预约、私人银行专享理财产品等。

二、明确专属产品，打造竞争优势

远程银行的目标客户特征以及业务模式决定了其提供的金融产品不可能满足客户的个性化需求，也就是说其为客户设计的金融产品应当是标准化的，“操作简单易懂、购买门槛低廉、交易方便快捷”是其产品的主要特点，产品种类较少，且每类产品中供客户选择的数量也不应多。

即使庞大的数量使得客户的需求呈多样化，但自身条件也使客户的要求相对高端客户要现实得多，为此远程银行主要产品应当涵盖存款类、银行理财、货币基金等几大类别，此外还有账户管理、转账汇款支付等基础服务功能。既然远程客户维护的成本较网点客户经理专人服务低，那么远程客户专享的产品理应较网点同期发售的同类产品收益要高，即使产品利率仅仅高出网点普通产品0.1-0.3个百分点（远程客户应当可以在网银页面上很清楚地看到自己购买的产品收益与不同级别其他客户的差异）。

远程银行的盈利与发展就是靠覆盖海量客户、吸引足额行外资金来实现，而远程维护模式刚好具备了短期内获取海量客户、利用大数据迅速调整经营手段等优势，据此将能够牢牢地将大部分中端客户绑定。

三、明确价值评判，建立评价体系

尽管符合经济发展的变化，远程银行依然是一个新生业态，在推进远程银行实现盈利同期需要对其产生的经济效益有一个客观公正的评判体系，无法照搬原有物理网点的考核模式。

在远程银行的背后需要有一个精算团队进行如下数据支撑：1、远程客户经理的实际成本，包括各项运营费用、人力成本、资源投入、杂项支出等；2、远程客户经理的工作强度，包括每年归属名下各类客户的合理人数和拜访频度，该员工产能的波动范围等；3、各类客户的贡献价值，包括吸引X万行外资金、用账户存款购买N项产品、进行基金或贵金属定投、通过远程购买保险或其他中收产品等分别为银行提供的贡献值，而享受某项服务耗用的资源等等；4、为远程客户设计专属产品，不同类产品投入多少、购买门槛、产生价值等均应有明确计价。

唯有对于远程银行的投入产出有了一个精确计算，才能产生一套公正合理的考核办法，在人员稳定的前提下达到可持续发展的目标。

四、明确发展方向，强化资管能力

远程银行的资金来源主要是金融产品出售，但如果只会出售金融产品，仅有负债业务，那也称不上一个真正意义上的银行，充其量是一个负债部门。要形成“负债-资产-中间”三大业务的良性循环，就应当将吸引的行外资金有效利用起来。在资产运用方面，远程银行有两种选择：一是内部定价转让给总行，二是放贷给海量的小客户，后者收益率更高，技术含量也更高。远程银行通过内部基础数据的应用可以实现风险覆盖、完成风险定价，目前已形成了从个人贷款资料录入、贷前风险核查、贷后资金监控、逾期贷款催收的一系列个人贷款远程管理体系，具备了开展远程个人资产业务的资质。最后，远程银行还可以大力开展交叉销售，以增强产品黏度为抓手，通过代收代缴代发等业务实现中间收入，从而最终形成一个闭环的远程商业银行模式。

综上所述，依托于商业银行产生的远程银行应当结合自身优势，将数量庞大的存量中端客户利用到极致，辅以每年海量新增普通客户的资产挖掘，根据资产与类型精细化管理目标客群，提供有特色、有竞争力的产品、渠道和服务，通过增加客户产品黏度来提升客户贡献，最终形成独立品牌，成为中产客户投资理财的首选。

本文刊载于《客户世界》2017年4月刊；本文作者陆浩，作者单位为交通银行武汉金融服务中心。