客服中心场景案例与管理细节谈
在客服中心，每天都上演着这样那样的工作或生活场景，将这些场景连起来，我们就看到一幅客服中心的“航拍图”，通过它我们就可以俯瞰客服中心全貌，360视角全览客服中心的管理细节。
场景案例无疑是客服中心宝贵的信息载体，我们可以根据具体的案例场景，勾画情境演变的多种可能，充分挖掘案例的未尽性，进而发现相关问题，并展开分析研究，形成客服中心的管理案例库。
本文中，笔者想借助客服中心的一些典型场景案例，结合个人在客服中心6年来的工作体会，与大家探讨案例背后蕴藏的管理思路。
一、由场景“我真是烦透了”谈良性沟通
（一）看场景案例
一个班次已经有三位客户给小A回了不满意。她签出系统听录音，觉得非常冤枉。还没回过神来，组长召集班后会：小A，听录音了吗，别人也一样接电话，你别找客观理由，你的通话均长也一直拖班组的后腿呢。下班后，小A想好好放松一下，吃着饭，电话响了，投诉处理员打来的：你一上班就到我这来，客户把你投诉了。小A不敢怠慢，一上班就去了解情况，还不等小A询问，投诉处理员就劈头盖脸地来了：你被投诉，咱们整个中心都会受到影响，通报贴出来了，自己去看吧。小A看着通报栏里自己的名字感觉真是烦透了。
（二）谈管理思路
第一步，我们来分析一下小A为什么烦：
第二步，我们来探讨怎样良性沟通？
马斯洛需求层次论中提到人的两种需要：一是归属和爱的需要，即，人们希望得到关心和照顾；二是尊重的需要，即，人们希望得到尊重和认可。案例中，小A恰是这两种需要未得到满足而产生烦躁情绪。而管理中的沟通是旨在实现既定目标，以信息、思想和情感为媒介，达成共同协议的过程。所以，良性沟通可以基于马斯洛需求层次论来研究和实现。
首先，要根据员工心理需要，设定正确的沟通原则。
一是换位性原则。即，要站在员工立场上分析员工的感受，做到“真正地理解员工”。
二是目标性原则。即，让员工明白沟通的目的，与员工产生观点上的共鸣，做到“让员工理解你”。
三是合作性原则。即，管理者和员工要彼此配合，管理者发现并帮助员工解决问题，员工正视问题并接受管理者的引导，做到“管理者和员工密切配合”，促成问题解决。
其次，按照良性沟通原则，对沟通的步骤进行设计。
沟通前，做足准备工作，制定沟通大纲，调整好个人情绪。
沟通过程中，鼓励员工表达自己的真实想法，认真倾听，明确问题，积极进行信息转化，适时进行引导和反馈，让员工认可并接受你的建议。
沟通全程，要正视员工的个体差异，适时调整沟通策略，对员工的配合表示肯定，与员工实现积极合作，促进沟通协议的达成。
综上，我们来看场景中班组长和投诉处理员怎么实现良性沟通。参考过程如下：
二、由场景“我能干什么”谈员工素质培养
（一）看场景案例
小B刚到质检岗位不久，主管安排她先跟着其他质检学习，三个月过去了，主管好像把她忘了一样。刚到新岗位，小B特别想做出一番成绩，她觉得质检标准需要调整，于是自己研究了一个新模板，但主管一直没有给他反馈。小B迷茫起来：我能干什么？
（二）谈管理思路
小B的情况反映了员工渴望提升的普遍心态，那么管理者怎么帮助员工提升呢？
麦克利兰在他的“冰山模型”中，将人的素质描绘成冰山，水面之上是易于觉察的知识和技能素质，水面之下是不易觉察的社会角色和动机等素质。管理者可以根据冰山模型，一方面提升员工显性的知识和技能，另一方面，挖掘员工隐性的特质和动机，以此实现对员工的素质培养。
首先，管理者要树立正确的人才培养理念，看到人才培养的重要性，借助人才培养来实现团队目标。根据冰山模型，员工的隐性素质不易被察觉，管理者要时刻用企业价值观来规范员工行为，增强员工企业认同感和归属感，让员工对企业产生信任，树立在企业发展的信心。
接下来，要打造员工素质提升的培训体系。
一是借助需求调查、专家课程设计等方式，研发形成与岗位需求匹配的培训课程库，通过进阶培训帮助员工进行素质提升。
比如：岗位适应期可以选择一些团队合作、分析工具类的基础课程；随着岗位胜任力的提升，员工可以根据自己的职业定位，选择团队管理、跨部门沟通等进阶课程。
二是采用“理论+实践”的培养模式，确保课程效果。
比如：让员工收集岗位中发现的问题，带到课堂上来共同研讨，寻找问题解决的具体办法；或者直接将团队面临的具体问题设置为课程，通过课堂上百家争鸣的辩论，探寻解决之道；再就是直接由岗位能手担任讲师，既能保证培训内容充分反映实际，又能很好地锻炼岗位能手的传帮带能力。
三是建立培训效果测评机制。借鉴360度信息反馈的思想，对员工培训开始前、培训结束时、培训结束后的行为变化进行对照，一方面检验员工素质提升效果，另一方面为完善培训课程提供参考。
三、由场景“忙地没有黑天白天”谈时间管理
（一）看场景案例
22:00，小C还在办公室写营销方案，这是他测算的第三稿。他索性到楼下买了份夜宵，食不甘味，他望着楼下的摊点，想着明天的计划：设计营销海报、召开营销调度会、核算营销奖励、撰写QC课题。小C决定：明天晚上做工作总结、周末在家把QC材料整出来……小C感觉忙地没有黑天白天，分身乏术，力不从心。
（二）谈管理思路
我们都希望自己能够在有限的时间内完成尽可能多的工作。但不可否认，小C的问题在员工中屡见不鲜。管理者不妨引入时间管理理念，借助特定的工具和方法，帮助员工有效达成目标。
时间管理本质上是一种自我管理。即，通过自我约束和改变（比如工作方法和生活习惯的改变）有效使用时间，进而提高工作效率。具体思路如下：
步骤一，引导员工按照SMART原则制定工作计划，明确完成计划所需要的资源，预估可能遇到的障碍。
步骤二，指导员工建立时间矩阵，按照轻重缓急原则对各项计划内容进行排序。
步骤三，指导员工有效组织资源，再次审视时间矩阵中的内容，通过合并同类项、剔除不必要项，对时间矩阵进行重新组合排列，使工作内容最简化，形成目标实现的最短路径。根据崔西定律：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比，本步骤中对工作流程进行简化是有效管理时间的必要过程。
步骤四，教给员工沟通授权。工作中的团队合作固然必要，但越俎代庖只会让员工焦头烂额，所以有必要教给员工进行有效沟通和授权，专心做好自己的分内事。
步骤五，提醒员工规避影响个人时间效率的因素，引导员工梳理并将这些因素罗列出来，以实时提醒自己丢弃不必要的事，高效利用时间。
四、由场景“入职五年了”谈生涯规划
（一）看场景案例
这是小D在公司的第五个年头，5年，弹指一挥间，小D从意气风发的毕业生变成了职场老人。理想与现实之间，小D时常反思：5年，我有哪些改变。
（二）谈管理思路
著名职业生涯规划大师舒伯（Donald E.Super）在他的“生涯彩虹图”中，形象地展现了一个人在多重角色下的生涯发展。按照年龄维度，概括为成长期、探索期、建立期、维持期、衰退期五个阶段。按照角色维度，概括为儿童、学生、休闲者、公民、工作者、持家者六层角色。管理者可以引入“生涯彩虹图”，帮助员工进行个人成长阶段的自我调配，引导员工自己做自己的生涯设计师。
员工的年龄层次多处于生涯建立阶段。管理者要做的工作有两项，一是帮助员工理清这一阶段的角色要求。二是向员工提供扮演好这些角色的方法。
毋庸置疑，从年龄层次上看，员工在这一阶段的主要角色是工作者。但工作者又不是纯粹的，还受到其他角色的影响。
管理者首先要引导员工正视工作的必要性：你需要扮演工作者的角色，这是你这个年龄应该做的事。即，告诉员工：在这个阶段，做好工作者是基本，在这个前提下再去思考工作者与其他角色的平衡关系。
在生涯彩虹图中，30岁以后，学生的角色再次出现，这说明什么？知识爆炸时代，主动学习成为满足工作需要的必然要求，管理者要引导员工进行个人的SWOT分析，从而主动制定契合自身实际的充电计划。
再者，30岁左右，多数人过渡到持家者的角色，家庭带来精力的新增支出，管理者要正视个体角色间的冲突和协调，接纳并给予员工时间和空间以处理好家庭与工作的关系。
学习者和持家者角色的塑造最终有利于工作者角色的塑造，而管理者要做的事就是帮助员工成为自己思想和行动上的首席执行官。
管理对于企业的意义毋庸置疑。由于篇幅所限，本文中，笔者仅列举了部分管理思路及应用。实际工作中，管理还涉及决策、计划、组织、指挥、协调、控制等诸多场景。
但管理始终离不开“人”。科学管理之父弗雷德里克•泰罗（Frederick Winslow Taylor）曾说过：管理就是确切地知道你要别人做什么，并使他用最好的方法去做。也就是说，管理者要教会员工最好的工作办法。具体到管理手段，既要疏通、引导、肯定，又要规避、约束、限制，通过有疏有堵的方式来开发员工潜能，激发员工干劲，帮助员工以尽可能少的支出实现既定目标，从而形成企业凝聚力，提高企业竞争力。
本文刊载于《客户世界》2016年9月刊；作者李红飞，工作单位为山东移动客服二中心。
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编辑：夕照寺
希望麦田守望者，客户世界洞察者。
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