寿险电销同业团队引进的选择

编辑：夕照寺 | 2016年12月27日 | 文库, 标杆展示 | 评论已关闭 | 1848

在前面几篇文章中，我们从“选、任、育、用、留”五个角度对寿险电销Team Leader（以下简称TL）的全流程管理进行了讨论。但还有另外一个特殊的群体——同业引进团队TL（或TL的上级主管UM）的管理（本文谈到的同业团队，均指寿险电销行业内的同业，其他的非寿险呼叫中心团队，暂不做讨论）。

由于寿险电销行业无经验人员的成长周期长，培养成本高，理论上来说，引进有经验的、成建制的同业团队可以降低长期人力成本、更快带来业绩产出，并且能更有效实现团队架构搭建、人员招募的目的。因此，自2011年下半年起，各家电销公司对成建制引起同业团队均比较重视。因此这一类型的团队在各家电销公司团队中占比也越来越高（这也是所谓“行业跳蚤”的说法由来之一），直到目前，大部分公司仍在持续进行这个动作。

然而回头看看，在过去的几年中，大部分电销公司虽然均有成功引进团队，甚至部分电销公司同业引进团队人员占比超过了整体人员的50%，却并没有实现降低长期人力成本、迅速产生业绩的预期效果。花费了巨额聘才成本不说，引进团队的人力、业绩增长缓慢、流失大，尤其是一过聘才期即流失的问题极为普遍，使“同业团队引进”这一动作变得略显尴尬。不做吧，只靠公司内部培养新人，搭建架构，见效较慢；引进吧，到底应该引进什么样的团队？引进后要做些什么？如何使引进团队尽快产生绩效？如何降低流失风险？这些问题在众多电销管理人员心理徘徊不去。而且一旦处理不当，引进团队也会对公司的原有团队造成负面冲击，那可真是得不偿失了。

实际上，对于被成建制引进的团队主管来说，极少有人是为了“混聘才”而跳槽的，大部分人还是希望到了一个新平台后重新开始，做出一番成绩、从而可以长期持续发展。但引进团队之所以会发生诸多问题，与很多公司并没有采取有效的管理动作相关，包括在“选、育、用”各个阶段均存在一些问题，才会产生“产出不达标，人员留不住”的状况，今天，我们先看一下在进行同业团队引进时，应该如何“选择”的问题。

目前大部分公司在进行成建制同业团队引进时，都会对拟引进的团队，尤其是该团队的主管进行背景调查，包括该团队的人员构成、既往的业绩表现、业务品质、离职原因、为人口碑等，这是非常必要的动作，但只做这些，是不够的。除了参考上述因素之外，还有三点因素是要重点考虑的，分别是：该团队在原公司拨打的名单类型、不同公司的基本法导向及拟引进团队主管的个人期望与用人公司的匹配度，下面我们分别阐述。

第一、在原公司拨打名单类型因素的考量。对电销销售队伍来说，“名单”是影响其绩效产出的核心因素之一，从这个角度可以将目前市场上的寿险电销公司粗略分为三类，分别是“集团名单资源”类公司，以平安、阳光为主要代表；“银行合作模式”类公司，以招商信诺、太平/中美联泰大都会的银行项目为主要代表；其他的以采购外部合作数据为主的常规类公司，以大都会的自建项目、泰康、中英、百年等为主要代表。作为电销经营的核心要素，名单对电销的经营有极大的影响，不同的名单类型所产出的绩效、所对应的电销公司/销售团队的人员管理/辅导策略是有很大差异的，因此在进行同业团队引进时，这是首先要考虑的要素。比如，拨打集团名单或银行名单的团队，因名单比较优质，业绩产出会相对容易，因此很难适应拨打普通名单产生的心理落差和习惯调整。而即便是拨打同一大类下集团名单/银行名单或外部采购名单，因不同的数据类型/拨打区域的不同，拨打方式也完全不同，相对应的团队管理方法也不尽相同。这些因素是在进行同业团队引进时必须提前考量的。尽量选择拨打名单类型相近或“低一档”的团队进行引进，符合公司的实际情况，后续的培养及留存才会更理想。

第二、不同公司的基本法导向。因各家保险公司对各自电销渠道定位的不同，即便同在寿险电销行业，除名单因素外各家电销公司的经营策略差异是很大的，而其中作为团队管理 “核心大法”也即基本法设置导向的不同，会对队伍经营带来直接影响，在进行团队引进时，也是必须要重点考虑的因素。

一般来说，基本法的设置就是销售队伍经营和管理的依据。目前电销行业内的基本法，可以大致分为两大类：业绩结果导向型和过程指标导向型。简单来说，业绩结果导向型基本法即是在团队晋升/考核、薪资计算等影响队伍的核心利益方面，只以团队达成业绩为核心（甚至唯一）考核指标，其他的过程指标基本很少考虑甚至不考虑。而过程指标导向型基本法在除了重点考虑结果性的团队业绩的同时，对团队经营中的总人力、有效人力、活动率、活动量、人均产能等团队经营中的关键过程指标也是有明确要求的，这些指标会影响团队的晋升/考核及薪资计算。举例来说，两类不同基本法模式下的两支的团队，假设团队TL的底薪和业绩佣金系数基本相同，因基本法导向的不同，业绩结果导向型基本法模式下的团队TL，在团队经营过程中可能不会很关注新人的培养、团队整体人员的开单率、团队人均产能等过程，而可能会集中精力培养2-3名绩优人员，从而简单直接地实现团队业绩的达标，这样就可以实现考核晋升的目标，并拿到相应的薪资；但在过程指标导向型基本法模式下的TL，会更关注团队整体各项关键指标的达成，更重视经营中的细节，因为只有这样，他才会达成公司要求，完成自身的考核晋升并拿到相应薪资。这两种模式的基本法没有好坏之分，但因为导向的不同，会使团队主管的管理方式不尽相同。当然，不同的基本法在其他方面也会存在一些差异，例如销售职的佣金比例、底薪差异、考核管理等，如果进行同业团队引进，也必须考虑这方面的因素，才会更有针对性地实现引进团队的有效选择，找到与自身公司匹配度更高的团队。

三、拟引进团队主管的个人期望值与用人公司的匹配度。有换工作计划的团队主管，对即将从事的工作会有一定的心理期望值重点在收入期望、发展期望两方面，这也是在引进主管时必须考量的因素。举例来说，一名团队主管在原公司，个人收入在1万/月，因某些原因有换一家公司的想法。那么在他的预期中，到新公司之后，一定时间内，收入应必保不会有太大下滑，一段时间后，要有一定提升，个人发展也要有一定空间。在计划对这样的团队主管进行引进时，就必须要了解其个人之前的收入是如何构成的，到了新公司之后，公司政策和资源能否支持其期望收入平台的达成。假设其原收入是4000元固定薪资+6000元绩效奖金，那么到了新环境，能否拿到这个收入？一段时间后的提升空间如何？尤其是绩效奖金部分，由于电销的特点，即使是成熟团队，到了新公司也需要至少2-3个月的数据积累和环境适应才能产出较好的业绩，这段时间收入如何保证？同样，在个人发展方面，新机会能否支持其做大做强团队，或给予其进一步上升发展空间？这些问题是每一名换工作人员都会重点考虑的，都会在心里有自己的预期目标，而用人公司会有自己的考量，也会对候选人有一定的期望，双方能否有效契合？笔者见过太多案例，前期在这一环节谈的不透彻或评估不当（甚至有部分是“忽悠”成分），而在双方后续合作时引发了“事故”，对双方都造成了极大的困扰，甚至破坏性的影响，因此，在进行同业团队选择时，务必对拟引进团队人员尤其是主管的个人期望值有充分了解，同时，综合评估自身公司是否具备候选人达成期望的条件与环境，开诚布公，坦诚相谈，并充分评估，这样，双方在以后的合作中才会顺畅，才有可能实现双赢。当然，有些候选人的期望不尽合理，可以进行沟通；而有些候选人可能期望较低甚至没有明确期望，这时要重点警惕。

以上三点，是在进行成建制同业团队引进时，对拟引进团队进行除了人员构成、业绩表现、业务品质、离职原因、为人口碑等背景调查外，必须重点考量的因素。除此之外，不同公司的现场管理差异（包括分时管理、活动量要求、会议经营等）、激励方案设置差异等，也需要进行一定的评估和了解。当然，我们很难找到在各个方面都匹配度很高的团队，但对拟引进的团队进行充分了解和评估，以实现尽量匹配是十分必要的。即便难以实现很好的匹配，对拟引进团队提前进行全面的了解，也利于在团队引进后，采取针对性的动作，实现顺利过渡，才能达到有效产出、长期留存的目的。

实际上，在电销中心的组建初期，以同业团队引进的方式快速实现团队架构搭建、人员招募，确实是一种较为有效的方法。但对于运作两年以上的电销公司，新引进的同业团队占比则不应过高，甚至越低越好，一般来说，不要超过20%。因为对电销公司来说，成建制的进行同业团队引进，不仅会对原有团队造成一定的负面影响，在引进后的培养、日常管理方面也都会存在较大的挑战，这些内容，我们后续详聊。

本文刊载于《客户世界》2016年1-2月刊；作者赵鹏，工作单位为中英人寿北京公司。