谈座席服务满意率指标的持续改善

座席服务满意率指标是客户服务中心重要运营指标之一，它反映了客户对公司服务的感知，是客户体验的直观展现。同时该指标很大程度上跟座席能力成正相关，沟通能力不足、业务能力欠缺、服务态度欠佳的座席容易引起不满意评价，满意率指标也是座席服务水平的重要考核标准，所以座席服务满意率指标的持续改善是客服中心的重要工作之一。

一、持续改善的总体机制

本文结合满意率指标持续提升的实际管理经验，将PDCA管理理念在满意率指标提升方面加以运用，将满意率指标管控的总体机制按照递进顺序分成四个阶段：分别为（1）满意率指标分析阶段；（2）绩效体系持续完善阶段；（3）业务规则优化阶段；（4）座席能力提升阶段。如图1所示。

二、“始于数据”——满意率指标分析

满意率指标追踪与分析是持续改善的基础，分析结果为绩效体系持续完善、业务规则优化及培训辅导提供支撑。

1.指标计算方式

当前满意率指标的计算方式为：

“满意率=1-不满意量/参评量”

满意率分析重点从不满意量与参评量进行分析，在不满意量不变时参评量越高，统计基数越大，满意率越高；在参评量不变时不满意量越少，满意率越高。

提升满意率指标主要从降低不满意量与提高参评量两个方向开展，而参评量由接听量、推送成功率与评价率决定，因此在接听量恒定的情况下要提升参评量就要提升推送成功率与评价率。

参评量=接听量×推送成功率×评价率

2.数据分析维度

满意率数据分析要根据数据，判断是属于个性问题与共性问题，锁定问题的集中点。

同时满意率指标按照在员工层面、业务类别、时间层面、服务能力方面四个维度进行问题分析（如表1）。

表1 满意率指标拆解分析

员工层面要考虑不同班组、个人及新老班组之间的分布情况，统计指标的完成情况并观察指标的变化情况，寻找不满意较多或者满意率较低的重点班组、个人，对于持续不达标的班组或个人列入重点管控对象。

业务类别差异化主要用于分析不同业务对满意率的影响，挖掘容易产生不满意的主要业务，分析该业务产生不满意的原因，为业务规则、话术改进提供支撑。

时间差异化是由于不同阶段的主要业务点变化、运营管控中心的调整、员工岗位、星级调整等原因引起，因此要考虑时间差异化对满意率指标的影响。

服务能力差异化是考虑员工服务意识、沟通能力、业务能力、服务能效情况，总结客服专员哪些薄弱环节容易引发不满意。

三、“猴子摘桃”——绩效体系的持续改善

通过对数据的持续追踪和分析，观察满意率指标的走势及完成情况，不断完善满意率、推送成功率率、评价率的管控值和绩效占比，同时要保证满意率指标和其他指标不自相冲突。

（1）绩效目标值

绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。通过科学家做的猴子摘桃的实验，关在笼子的猴子，当桃子的高度正好位于猴子需要奋力跳起但能够得着的地方最能刺激猴子食欲，但如果将桃子放在猴子面前或者让猴子奋力起跳也够不着的情况，都不如跳起摘桃对猴子的刺激性大。绩效指标的设定也应如此，如果目标过低，不需要花费大力量完成，存在“吃大锅饭”的情况，无法提升客服专员的积极性，失去绩效的激励性；如果指标设置过高，经过努力仍然无法达到，客服专员就会放弃努力，失去绩效的约束力。

（2）绩效占比

绩效占比显示了客服中心的管控导向，因此可以通过调节占比来提高客服专员的关注点，如在满意率管控效果欠佳时可以提高满意率的绩效占比来提高客服专员的关注度，使得他们产生要努力提升的外在动力。

（3）阶段性改进

相关指标在不同阶段要进行科学调整，以达到绩效的激励和约束目的。要根据指标的稳定性和完成情况，制定不同的改进措施，如图2所示。

对于新员工班组要根据入职周期，制定其技能权限的要求，并且分阶段制定管控值，以便提升新员工班组的管理效果（如表2）。

四、“业务、话术为王”——业务规则优化改进

分析不满意在各业务点上的分布，查找共性问题，为业务规则的优化改进提供支撑。业务点由于不同的客服中心有不同的业务分布，此处不再赘述。为了更好地方便各行业使用，举三个通用案例。

（1）结束语话术

结束语是通话的“最后一公里”，对客户感知影响巨大，是满意率管控的一项重点内容。为了提升推送成功率和评价率，需要进行结束语话术的优化。很多情况下评价不满意是对现场处理人员的不满意，并非是客服专员的不满意，这时候在结束语部分要强调是对客服专员本人或者其服务态度等方面的评价。要提升客户感知，结束语要说的慢，而且语调上扬，让客户感知到服务的专业和真诚。

（2）造成客户不便业务的解释安抚

某些业务的办理需要客户去营业厅或者提供相当多的材料，在流程暂时不能改进的情况下需要通过高水平的沟通让客户理解这一流程背后的原因，从而避免造成客户不良感知。比如密码初始化，需要客户去营业厅进行实名认证后办理，客户不认可，因为去营业厅非常不便。在这种情况下需要让客户明白这一举措的原因，能够更好地提升客户感知。如采取话术“近期中介等非法组织或者个人，来查询客户信息或者重置密码的情况很多，为了保证客户您的信息安全，所以要进行实名制认证。”能够降低不满意数量，同时缩短通话时长。

（3）现场监督

座席工作状态不会恒定不变，因此当现场座席产生了不满意时需有提醒功能，让客服专员知晓什么情况下容易引发不满意，在后面的通话中加强注意。

五、“自身强才是真的强”——座席的内在提升

在数据分析基础上总结的共性问题、个性问题及解决方案需要通过培训和辅导来提升座席自身的能力。常态开展的培训可以有两种模式：基础培训、单独辅导。

1.基础提升培训。根据满意率情况，开展全员分批次的满意率提升培训。由于新员工基础差，因此对新员工一定要优先开展满意率提升相关培训。

2.单独辅导。针对座席话务繁忙并且有其他业务知识要培训的情况下，满意率培训不能大规模开展，因此统计出重点人员，由其班长和培训师为其“开小灶”进行单独辅导。通过对比自身录音与相同业务点的优秀录音，分析存在问题及改进方向。

其他的提升措施还有班组分享会等，提升员工对满意率管控经验的沟通交流。如在满意率方面，有些班组一直维持在较好水平，将这些班组可以划定为标杆班组。开展优秀班组经验分享会，让标杆班组分享自己的管理经验。

五、总结

座席满意率指标是一个持续改善的重要指标，是客服专员能力和客服中心运营水平的映射。本文基于国家电网公司客户服务中心南方分中心客服部的满意率管理经验，对满意率管理流程进行了梳理，也可以使用于其他行业的满意率管控。

本文刊载于《客户世界》2016年12月刊；作者：李艳艳、刘娟、徐梦舟，工作单位：国家电网公司客户服务中心南方分中心。

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