呼叫中心员工排班满意度提升的“关键时刻”

伴随着经济全球化发展和人们生活水平的不断提升,越来越多的人对于工作的要求不再仅仅停留于薪资水平的高低,而是工作的快不快乐。一方面，呼叫中心高流失率与排班存在较大关联，根据Purdue University对呼叫中心的评估报告显示呼叫中心员工年流失率为26％，其中流失员工中对排班不满占比约为25％；另一方面，先有员工的满意才有客户的满意，美国权威呼叫中心研究机构SQM通过大量数据分析研究发现每提高1%的呼叫中心员工满意度，就会带来2%的客户满意度，高水平的呼叫中心员工满意度能够显著增强员工的敬业度，提高员工的工作效率，从而给呼叫中心带来绩效的成长。因此，呼叫中心员工排班满意度是保证呼叫中心运营稳定及客户满意的重要因素。

中国建设银行广州电话银行中心自2010年成立以来先后托管广东、宁波、海南、厦门、建行（亚洲）、台北、澳门等分行，随着业务量增大，对人力资源水平的要求也越来越高，而排班管理则是运营管理中最重要的问题之一。本文以广州电话银行为例，探讨呼叫中心员工排班满意度提升的关键时刻管理。

一、“关键时刻”理论依据

关键时刻（Moments of Truth）理论是满意度研究中非常重要的一个分支，由上世纪80年代北欧航空总裁詹·卡尔森（Jan Carlzon）首先提出，1984年再由瑞典学者理查德·诺曼（R.Norman）引入服务管理理论中。关键时刻是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，各个企业由于性质不同，其“关键时刻”也有所不同。关键时刻理论认为每个企业向客户展示服务质量的机会均是由一系列“关键时刻”构成的，企业只要加强对这些时刻所涉及的时空环境和服务内容的管理，就能创造出良好的服务质量，从而提高客户满意度。瑞典学者Gronroos提出员工是组织的内部客户，对于呼叫中心来说员工即是排班服务的客户，员工与排班的整个过程接触时会产生很多的“关键时刻”，在接触的同时员工会将他们的即时感受牢记在心里的考评表上，而每一张考评表就是对一个“关键时刻”的评价，如果这个评价是正面的，就代表员工满意度是良性的，正是在一系列的关键时刻员工完成了对班次安排的满意度评价。从关键时刻角度出发，能更有针对性地找到提高员工满意度的关键点，改善排班质量，找到客户满意与员工满意的最优平衡点。

二、排班满意度提升所涉及的“关键时刻”管理

满意度是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。排班满意度是员工对于排班的主观期望与实际感知相比较的结果，针对同一个排班的实际感知，员工的主观期望越大，所能感受到的满意程度反而越小；而当员工的主观期望一致时，排班实际感知效果越佳，员工满意度越高，所以主观期望和实际感知的变化均会引发员工满意度的变化。排班满意度提升的“关键时刻”一方面包括将员工对于排班的期望控制在合理范围，另一方面通过提升排班实际感知效果，最终提升员工的满意度。

（一）主观期望的“关键时刻”管理

建行广州电话银行中心是中国建设银行个人存款与投资部下设直属中心，为广东、宁波、海南、厦门等托管分行客户提供7*24小时咨询、交易、投诉、建议等服务，其性质决定了员工24小时轮班制上班，而呼叫中心员工对排班的大部分不满来源于上班时间不固定、不规律，甚至无法保证在节假日的休息时间等。为了让员工从心里接受呼叫中心与一般机关单位区别的客观事实，使员工的主观期望与实际情况相匹配，可以通过以下几点措施：一是行业认知培训，在新员工上岗前进行行业认知培训，通过对本中心、兄弟中心及同业排班制度的了解，从而更客观地接受轮班制度；二是排班师岗位体验，来电量预测是排班师安排班次考虑的重要因素之一，通过来电量预测、班次安排等具体工作任务的讲解及体验，让员工对排班师的工作有一个深刻的认知，同时达到对班次安排合理范围的理解；三是员工心理沟通，通过不定期与员工进行面对面沟通交流来了解员工的思想动态以及对排班的认知，从个人角度分析员工心理状态，解决员工心理疑问。只有将员工主观期望与实际情况相匹配，排班满意度才有客观现实意义。

（二）实际感知的“关键时刻”管理

诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman研究发现人对体验的记忆由两个因素决定：高峰时与结束时的感觉，也就是说对一项事物的体验之后，人所能记住的就只是在峰时与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短对记忆差不多没有影响，即“峰终定律”。根据峰终定律，用户体验的关键点就是“高峰点”和“终点”，因为用户对这两个关键点体验的记忆最为深刻。在呼叫中心，排班结果是否满足员工的需求直接影响到员工对于排班的感受，这就是员工排班体验的“高峰点”；而如何让员工接受排班结果即为员工排班体验的“终点”，只要在这两个关键时刻做好了管理，员工的排班满意度就会随即提高。

1、“峰时”管理

要做好“峰时”管理，首先要了解员工对于排班的需求有哪些，建行广州电话银行中心排班师定期收集员工排班意见并分类整理如下：

建行广州电话银行中心员工排班需求统计表

第一，满足大部分员工排班需求。广州电话银行中心受服务范围、业务发展以及客户特性影响，时段话务数据呈“M”型分布等规律，中午和晚间时段话务达到峰值，在资源有限情况下设置两头班、夜班成为重要举措，但夜班和两头班不利于人员出行、班次跨度大，且与正常作息存在较大差异，因此大部分员工不愿意上这两类班次。为了满足大部分员工的排班需求，同时兼顾运营需要，广州电话银行中心通过创新排班方案，采用自愿选班模式，以班组为单位设置固定两头班小组和固定夜班小组，同时针对两头班员工适当增加节假日休息次数，针对夜班员工每个月给予2周正常班班次，一方面满足不愿意上两头班和夜班的员工减少上两头班和夜班频率的排班需求；另一方面满足对于正常班及节假日休息要求的员工，最终达到提高整体排班满意度的目的。

第二，满足员工的个性化需求。呼叫中心员工不同于其他企事业单位固定双休，广州电话银行中心在保证员工一周休两天的基础上采用不固定轮休制度，满足员工的个性化排班需求，休员工最想休的时间，上员工最想上的班次，提高员工“峰时”体验。

2、“终时”管理

通过创新排班方案的“峰时”管理能提高整体班次的满意度情况，但无法根本避免运营管理对于节假日以及两头班和夜班的班次需求，如何让员工能够更加容易接受排班结果的“终时”管理显得尤为重要。

第一，立规则见公平。广州中心制定排班细则，其中包括员工的班次轮换规律、轮班周期、班表公布时间、每位员工节假日休息次数、个性化需求满足次数等。

第二，增补贴谋平衡。对于两头班、夜班增加特殊班次补贴，提升员工排班满意度。

第三，勤沟通易接受。排班前收集员工定选休需求，对于无法满足需求的员工通过正向引导、积极交流等方面让员工了解原因，得到员工理解并接受。

第四，可调整增灵活。班表公布后，员工排班需求在以小组为单位兼顾公平的原则上无法满足，或因临时有事需要改变上班时间导致班表不如人意，广州电话银行中心提供调班机制，给每位员工一定的调班次数奖励，增加班次的灵活性，满足员工事后调班需求。

三、运用效果及结论

建行广州电话银行中心秉承“尊重、关爱、分享”的企业文化，以客户为中心，以员工为中心，针对呼叫中心7*24小时轮班、休息时间及就餐时间不固定的工作性质，通过“关键时刻”管理理论将影响排班满意度所涉及的关键时刻管理分为主观期望的关键时刻管理和实际感知的关键时刻管理，通过认知培训、岗位体验、心理辅导等措施将员工对于排班的期望控制在合理范围，同时通过实际感知的“峰时”和“终时”管理来提升排班体验，最终达到提高排班满意度的目的。通过问卷调查的形式开展员工排班满意度调查，员工对于排班的满意度高达95%。一线员工表示，新的班表能够在呼叫服务的特殊性下最大程度地满足员工的班次需求，相较于其他排班，弥补了不可抗拒因素带来的无双休等不足。特别是自愿选择固定两头和固定夜班的创新，极大地增加了排班的灵活性和员工的自主性，一方面尽量避免班次触及员工无法接受的底线；另一方面通过补贴平衡班次的差异性，真正在排班上做到尊重员工意愿，关爱员工生活，分享每一个增加员工幸福感的关键时刻。

本文刊载于《客户世界》2016年11月刊文章；原文胡薇，王炜琳，本文作者者单位为

中国建设银行广州电话银行中心。

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