构建CRM团队和团队协作

|楚剑 叶开|2006-05-08

    CRM战略在组织和企业范围内最有效的，很明显这需要CRM团队、团队协作、协调、共同目标和客户信息的分享。

　　不明显的是对于建立CRM组织结构、统一目标和培养协作需要的变革的阻力。当要进行深层次的行动，如CRM时，不能低估一个企业抵制变革的能力和意志。

　　人是重要的

    尽管有优质的产品和低廉的价格，“员工越来越成为一个企业比其它企业更加成功的因素，”Gar-
tner Group认为，“员工的行为构成或破坏了改善客户关系的战略，CRM行动必须激励人为客户传递价值，并且企业要不断的关注客户。”

　　对许多组织而言事实是，行为和态度必须改变，并且应当促进组织协作中对客户的支持。

　　Gartner介绍了五个改进的方面:领导层、技能和资格、知识、组织和重视。

　　“CEO们需要建立一个更加宽松、层次少的组织。”Gartner的Thompson说，企业必须发展相关的业务技能如分析、团队建设和分割。

    应该应用发展中的知识管理的工具和技术以减少客户信息分享中的障碍，Gartner建议，这就构成了协作与创新。

　　最后，组织必须使员工的目标与客户的目标一致，Gartner的Nelson说，对员工的提成和奖励计划进行相应调整对于这种一致性和减少组织中主要的抵制力量非常重要。

　　对协作的挑战

　　 警告后面隐藏着什么?Gartner建议“永远不要低估组织对变革的抵制力量。”

　　 以下是为什么号称能提高利润和客户聚焦的协作和团队工作不能轻易实现的原因:

　　 领导者被短期思想驱动;

　　 企业成员对于CRM的定义的理解和实践不在同一个水平上;

　　 新秩序威胁了旧权利基础;

　　 因为重视个人奖金，知识分享不能收到激励;

　　 组织的共同目标不明确;

　　 在战略和信息共享上与合作伙伴的协作太少;

　　 缺乏良好的技能和资格得不到认可;

　　 变革加快，打破了更多人的安逸生活;

　　 创造力被“我们不这样做”的态度扼杀;

　　 组织不鼓励和奖赏好的个人服务;

　　 CRM被认为只与前台和售后工作人员相关;

　　 建立相关激励和知识的数据缺乏。

　　 为CRM进行建立组织结构

　　“CRM最佳规划组织结构是CRM规划管理办公室(PMO)，负责协调CRM实施阶段所有与CRM项目相关的事务。”Meta 集团的副总裁Roche说，PMO不是业务线或IT组织的一部分，而是在二者之上。

　　组织必须为CRM创建业务计划，包括PMO的建立、CRM规划主任的人选。根据Meta 集团的方法。这种CRM组织的正式部分必须由管理高层建立或采用从上到下的方式。

　　除了高于所有CRM项目的CRM规划管理办公室(PMO)之外，Meta 集团还建议建立以下的工作团队和职位:执行指导委员会、企业规划管理办公室、首席客户官、规划负责人、规划主任和项目经理。

　　执行指导委员会是一个交叉职能C级的执行者，执行指导委员会是优先于其他CRM业务需求的相关的IT努力。企业规划管理力办公室管理组织对于CRM规划和项目的投资组合。首席客户官确保与客户一致的高水平交互活动。规划负责人是CRM规划的支持者，规划主任指导项目经理，项目经理管理CRM项目。

　　“我们看到许多组织拥有上面描述的CRM结构，恐怕40%-60%的大的企业有或正在建立这种综合的组织。” Roche说，“SMBs没有什么出处 ，但事实上我们看到每个在CRM上成功的公司都有某类的PMO，缺少其中一个失败就是迟早的事情了。”

　　叶开观点

　　大部分国内企业在部署CRM的时候，都是从各个部门抽调人员，组成CRM项目小组。而在CRM项目结束时，各个部门的人员又回到了各自岗位上，造成整个企业没有一个主动的CRM推动点来推动围绕CRM的闭环协作，而且没有持续的规划和执行。

　　CRM由于涉及到流程变革，这就意味着对组织结构和人的意识的变革，同时新的绩效考核体系又会触动各个方面人员的利益，因此很多CRM部署的时候大多遭到很大的抵制，这些抵制有的是对变革不适应，有的则是对利益变动的恐惧，还有的是随波逐流。这就需要企业设置一个强有力的专职机构和高层位置，比如CRM规划中心和CCO首席客户官，通过这个点来有效的带动企业的CRM协作，这样成功的几率才会更大。

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