频繁营销：赢在“客户忠诚计划”

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 2715

客户世界|贾昌荣|2010-06-21

频繁营销是指企业通过向已有的现实客户提供销售激励来促进产品(或服务)销售。频繁营销的目标是使现有客户产生更大的销售量，并获得更大的利润回报，这是企业持续、深度开发客户并建立客户忠诚的基本方式。频繁营销最常用、最有效的营销手段就是“常客计划”，即“客户忠诚计划”。

“客户忠诚计划”并非“万金油”，企业要想真正玩转也并非易事。企业实施“客户忠诚计划”要明确三个关键点：第一，这不是一项战术性计划。虽然“常客计划”有很多营销策略的运用，但更确切地这是一项战略计划。正因如此，只要企业迈出了第一步，想停下脚步却不是一件容易事。如果企业那样做了，会“得罪”很多长期追随企业的客户，恰是“上山容易下山难”。第二，“客户忠诚计划”需要企业做长期性资源投入，也需要很高昂的成本。这就需要企业事先考虑自己能否吃得消，是否具有足够的体力与耐力坚持下去。第三，企业必须拥有健全的管理机制，这包括健全的组织平台、完善的管理机制、持续的激励机制、畅通的沟通平台等等。无论是企业增设一个部门，还是专门成立一个独立的营销组织，在运营管理上存在着一定的复杂性。

实际上，“客户忠诚计划”是一项战略性营销计划，企业在操作时必须有目标、有方针、有步骤、有方法，系统性地操作，并遵守10条基本操作规则：

一、“要先从企业内部做起

“客户忠诚计划”的首要目标是留住客户，并建立客户忠诚。而企业要想实现这个目标，除了提高客户的满意度及增加客户转换成本之外，还必须要考虑一个关键因素——员工，尤其那些手中掌握客户的营销人员。对于销售工作，并不是仅靠营销一个部门来完成，而是要依赖于企业内部所有部门的共同努力，只不过营销部门战斗在市场最前沿罢了。基于此，客户忠诚度要通过企业所有员工的智慧与劳动换得，而员工满意与忠诚是客户满意与忠诚的基础前提。因此，企业首先应该把员工管理客户化，并针对员工制定“员工忠诚计划”，留住核心员工并让他们兢兢业业地为企业“卖命”。不过，对于不能为企业及客户创造价值的员工，在企业里实际上已经没有空间了。塔斯卡福特汽车有限公司与塔斯卡林肯水星汽车销售有限公司有一个核心的工作信条：“你的满意，我的承诺”。这两家公司的创始人塔斯卡曾说过：“销售员必须尽一切可能满足客户需求，如果做不到这一点，他们就得走人了”。通用电气CEO杰克?韦尔奇在其自传《杰克?韦尔奇》中写道：“公司不能保证你的饭碗。只有让客户满意，才能保住饭碗”。实际上，杰克?韦尔奇也是这样做的，他要求下属各企业的领导人每年都必须选出各自企业的最好的20%员工，居中的70%员工，以及最差的10%。最差的10%最终要遭到企业淘汰，这看似残酷，但是把他们留在企业里不但不会为企业贡献价值，反而会拖企业的“后腿”。因此，企业在制定并推行“客户忠诚计划”前，必须针对内部员工推出一份“忠诚计划”，以保证面向外部客户的“客户忠诚计划”最终能够实现。

二、锁定又红又专的客户

企业推行“客户忠诚计划”，很关键的一点就是瞄准目标客户，并且是具有忠诚潜质与购买潜力的客户。这类客户可以说是又红又专的客户，有价值、有诚意。其实，“忠诚计划”不倡导“普惠制”，而是针对客户设置一定门槛。诸如零售业企业，采取会员制则要求消费者直接交纳一定数额的会费，或者购物达到一定额度才可以成为会员，就是想针对具有长期消费意愿的消费者提供服务。再如，汽车行业，很多汽车用户只有在购买了汽车之后，才可以成为车友会会员。虽然该消费者短期内很难再购买第二辆车，但其接受良好的服务之后却会把口碑传播给其他潜在的消费者，具有销售的潜力。另外，万科集团面向社会征集会员，只要消费者完整地填写调查表就有机会成为会员，实际上也不是免费的午餐，而为了把营销瞄准那些有购房需求的消费者。同时，万科集团依靠《万客会》通讯、各种活动以及网络平台，对消费者进行的宣传，以提升品牌美誉度。同时，针对忠诚消费者还推出一些主题推广活动，诸如2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，消费者响应踊跃，并且，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。

三、“找对模式”是成功之本

“客户忠诚计划”主要有四种模式：第一模式是自主模式，即企业立足自身资源，独立推出“客户忠诚计划”，诸如一些企业推出的消费积分计划，即企业为客户的购买行为和推荐行为提供积分。在一定时间段内，根据客户的积分额度，提供不同级别的奖励。第二种模式是联盟共享模式，即拥有相似或相同目标客户群体的多家企业共同发起“客户忠诚计划”，在计划框架内各企业相互支持、共同受益。目前，世界上最成功的联盟积分项目是英国的NECTAR，积分联盟由NECTAR这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。这个项目吸引了包括Barclay银行、Sains bury超市、Debenham商场和BP加油站等很多企业加入。顾客凭NECTAR卡就可以在特约商户那里消费，或者用Barclay银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。NECTAR因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。在很短时间内，NECTAR就将5880万英国居民中的1300万变成了自己的客户，并从中取得了巨大的收益。第三种模式“自主+特约”模式，即企业在立足于自身资源的情况下，还通过发展一批特约商户，为客户提供超值及增值服务，但企业与这些特约商户的合作关系不同于联盟共享模式；第四种模式是俱乐部模式。对于俱乐部，主要有三大核心功能：一是互相沟通功能；二是销售推广功能；三是隔离功能，即隔离消费者与竞争对手。诸如特易购超市连锁集团（Tesco）采取的就是俱乐部模式，该公司于10年前开始实施消费者忠诚计划，并推行“俱乐部卡”，帮助公司将市场份额从1995年的16％上升到了2003年的27％，成为英国最大的连锁超市集团。

四、要旗帜鲜明地予以推行

“客户忠诚计划”是企业针对客户推出的一项以提升销量及忠诚度为目的的营业推广活动。当然，营业推广促销活动的主题就是促销活动的神，也是促销活动的主线。如果没这个主题促销活动就会显得发散，进行营销传播也无点可抓。其实，主题的确定要考虑“客户忠诚计划”的内容，并结合促销活动的季节、时间、周期等要素而定。代顿-哈德森公司是世界最大的零售商之一，这家零售商是由三家在美国拥有独立品牌的连锁百货零售公司构成，即代顿零售公司、哈德森零售公司和马绍尔费尔德百货连锁公司。这三家公司都能为消费者提供个性化、潮流化的服务，因此都深受消费者爱戴。但是，从20世纪80年代末期开始，代顿-哈德森由于受一些折扣店与专卖店的影响，在消费者心中的地位开始降低。为此，代顿-哈德森建立了跟踪研究流动的消费者的信息系统，这个系统中有400万名消费者的基本信息与消费习惯。通过分析发现，有2.5%的消费者的消费额居然占到公司总销售额的33%，而这2.5%的顾客才是最富有价值的“上帝”，必须留住。于是，代顿-哈德森通过聘请管理咨询顾问，为企业提供了挽留消费者的一些策略，其中第一条建议就是推行消费者忠诚性计划，并将这项计划主题命名为“金卡计划”。

五、需要必要的形式加以保障

虽然很多企业推出了各种各样的“客户忠诚计划”，但本质上却 “万变不离其宗”。总体来说，有以下三种基本形式：

第一种形式是个体型，这是一种比较原始的“客户忠诚计划”。企业采取的核心手段是价格刺激，或采取额外的利益奖励，以刺激那些经常光顾的客户。对于奖励的形式，则包括折扣、累计积分、赠送商品、奖品，等等，使目标客户群体的财务利益增加，从而增加客户购买频率。这种形式虽然简单而容易操作，但也具有其难以克服的缺点，诸如竞争对手容易模仿、客户转换成本低、容易降低服务质量等缺点。

第二种形式是组织型，其特点就是企业出资搭建与客户的互动平台，诸如各行各业兴起的俱乐部组织，并采取了规范化管理，包括拥有俱乐部章程、建立客户档案、客户购买记录等基础工作。无疑，这种形式拉近了企业与消费者的距离，增强了企业与客户的互动性，能够为客户提供更为贴身的人性化服务。实际上，很多零售企业所推行的“会员制”就属于这种形式，诸如沃尔玛、德士高、万客隆等大型零售企业。

第三种形式是圈子型。圈子型“客户忠诚计划”立足于建立客户联盟组织，不过更注重圈子内部客户的独特生活方式，这种生活方式往往是其他企业所不能提供的，甚至是不可模仿与复制的。首先，企业往往会花大力气为会员提供客户不能通过其他来源得到的资源，以此来显示会员的特权，这对会员的吸引力是非常大的；而更为重要的是，这类客户组织往往会延伸、演变为一个“社区”，让志趣相投的人可以在这个“社区”中交流情感、分享生活。

六、必须为客户设置转换门槛

对于“转换成本”，最早是由竞争力专家迈克?波特在1980年提出来的，指的是当客户从一种产品（或服务）的提供者转向另一个提供者时，所要产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。通常转换成本可以分为以下几类：第一类是财务成本；第二类是过程成本；第三类是情感成本。对此，有营销专家又从另一个角度提出了转换成本的构成，诸如包括经济危机成本、评估成本、学习成本、组织调整成本、利益损失成本、金钱损失成本、个人关系损失成本、品牌关系成本等诸多方面。实际上，如果企业能够利用好转换成本，必定有所斩获。最主流的做法就是向客户发出善意的“警告”，告诉客户如果进行转换，将面临的难度、经济成本及风险，或者告诉客户自己的产品或服务的独特性及不可替代性。同时，通过提高转换成本，让客户觉得如果进行转换将得不偿失。有一家信用卡公司就是这样做的，通过向客户宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让客户感知到程序转换成本很高，尽而使客户不愿意轻易更改服务提供商。不过，情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿与跟进，可以就此做差异化文章。

七、整合资源可以做到更优化

企业推行“客户忠诚计划”要善于整合企业内部资源与外部资源，尤其要整合外部客户资源。为此，你可以选择与你有着共同目标客户群体的企业，充分整个他们的客户资源，开始你的“客户忠诚计划”，更好地服务于客户。2005年4月1日，刚易名的环球酒店销售、市场策划及分销组织——WORLDHOTELS将正式与中国国际航空公司达成合作协议，携手推出旅游“客户忠诚计划”。WORLDHOTELS为全球首家与国内顶尖航空公司达成此类型合作协议的环球酒店销售及市场策划组组织——WORLDHOTELS奠定其在国内的发展基础。中国国际航空公司为国内上市公司，拥有一百四十七架飞机，其国航知音会员数目不断上升，达二百万位会员，其中三万八为贵宾会员。在此合作协议下，中国国际航空公司的逾二百万名国航知音会员可于WORLDHOTELS全球逾500家会员酒店时，享有以每次入住时换取额外800公里的飞行里数的优惠。再如，中国东方航空与万豪国际集团联合宣布，双方合作奖励飞行常客，东航“东方万里行”会员入住中国大陆和香港地区的指定万豪酒店将可获“东方万里行”积分。万豪和东航的合作使两家公司相得益彰，而更重要的是广大飞行“常客”将可通过享用东航及万豪的服务获得奖励优惠。

八、一定要有别于竞争对手

首先可以肯定的是，如果企业推出的“客户忠诚计划”能够轻易地为竞争对手所模仿，那么你推出的“客户忠诚计划”定要遭遇失败。很多企业推出的以价格刺激或额外利益奖励以为目标的客户忠诚计划，诸如价格折扣、累计积分、增送促销品、赠送奖品等措施，以期增加客户的购买频率及单次购买数量。实际上，这些做法就是很容易为竞争对手所模仿或复制，不仅收效很低，并为自己带来“麻烦”。实际上，易于复制性已经成为“客户忠诚计划”的一个缺点，如果无法克服必将影响绩效。对此，美国航空公司深有感触：在美国航空公司在20世纪80年代初推出了提供免费里程的规划，即消费者乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。结果，其他航空公司也纷纷跟进，推出了相类似的消费者忠诚计划，美国航空公司发现这项计划的优势渐失，甚至还为自己带来了兑换的“拥塞”。对于不同企业推出的“客户忠诚计划”，差异点主要体现在四个方面：首先，计划模式差异化，采取与竞争对手不同的模式；其次，激励政策的差异化，采取与竞争对手不同的激励政策，给客户不同的“甜头儿”；再次，客户管理级别化，不同级别予以不同的政策；最后，服务差异化，为客户通过差异化的超值服务或增值服务。

九、有效调动客户的积极性

企业要认识到，为客户创造价值的脚步一天都不能停止，有效的“客户忠诚计划”必须能够持续为客户创造价值，诸如不断推出新产品（或新服务），提供增值服务，以及持续的购买奖励，并且购买奖励要随着客户购买业绩差异而不同。对于出色的“客户忠诚计划”，会激励客户不断“进阶”。正如中国移动全球通俱乐部推出“消费者积分奖励计划”时的广告语一样：“越积越有甜头”，这样才能得到消费者的积极而热烈的响应。也就是说，企业要根据自身行业的特点，以及企业所处的不同发展阶段，对自己的目标客户继续进行精确细分，根据不同的细分客户制定不同的政策。很多采取俱乐部营销的企业，把会员分为钻石会员、金卡会员、银卡会员，针对不同级别会员制定不同的政策。这样企业就可以通过不断提升客户的满意度，以及提升客户的品牌转换成本来提升客户的忠诚度。

十、要全面公开“游戏规则”

虽然很多企业在推行“客户忠诚计划”时，并没有与客户签订什么合同。但是，“客户忠诚计划”却使企业与客户形成一种“隐形合同”。这是什么意思？企业会针对这些“常客”制定俱乐部的会员章程，其实这就是“游戏规则”，这就是对企业与客户权益关系的约定，也是合作上的游戏规则。因此，企业有必要把“游戏规则”透明化，诸如在会员会议、会员手册、会员刊物、会员卡、店内公约等多种环境下进行公开，并与会员进行深入而透彻的沟通。这样做有利于避免与消除企业与客户在合作过程中出现歧义，避免产生不必要的纠纷，或者说尽量从源头上消除隐患。如果一旦出现客户不满或抱怨，这时企业推行的“客户忠诚计划”的效果就会大打折扣。要知道，客户之间的购买经验交流与分享是很便利的，每一个客户都是“小广播”，每一个客户都是媒体。另外，企业与客户合作的“游戏规则”的内容已经很广泛，除了客户的权利和义务外，还包括促销规则，即促销方面的解释条款。企业在开展忠诚营销过程中，树立企业的诚信形象至关重要。所谓诚信，就是怎么约定就怎么做，这是客户持续购买的信心所在。

本文刊登于《客户世界》2010年06月刊，作者为授之渔营销顾问机构首席顾问、实战品牌营销专家。

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