ATC督导培训模式在呼叫中心的运用

客户世界|周四维|2015-02-12

ATC督导培训模式在呼叫中心的运用

——以效果为目标的培训，应该这样做！

在呼叫中心，培训安排密集、培训资源集中，员工们每一年都会接受大大小小的各种培训，有的员工甚至因此成为培训“专业户”。可是，大多数培训并没有为企业带来预想的效果，很多企业的领导感觉培训不够好、效果不明显，是虚而不实。有的培训的针对性有待增强，满足于“形式化”，效果不够明显，有的培训方式不够灵活，缺少实践操作层面的培训。这让培训管理者和培训师也很无奈，一方面培训项目安排过多，培训师疲于奔命；培训形式单调，缺乏互动交流；培训课程内容陈旧，讲课水分多内容干货少。另一方面，在很多时候培训的课堂效果都比较好，但是学员往往是“十分钟热情”，一出了培训课堂，就把学到的东西又扔到九霄云外去了，学员没有行动就没法把课堂的培训化作企业的生产力，换句话讲就是没有到达企业最初想要的结果，根本不能对工作效率有任何的改进和提升，这样对企业也造成了极大的资源浪费。

那么，如何弥补这种课后效果不持久、不明显的缺陷呢？著名管理咨询专家杨思卓先生曾经针对这种情况提出可以采用超长绩效培训模式来弥补和改善，即ATC督导培训模式。在这里，A——Audit（诊断），T——Training（训练），C——Consultation（督导），因此这种培训模式简称ATC培训模式。其宗旨就是通过咨询专家对企业的了解、调研进行独立的诊断和分析，根据企业发展的实际情况，就企业存在的问题进行全面的测评和设计，以结合企业的实际情况有针对性地设计个性化的培训课程并进行实施。同时培训辅导也贯穿了整个培训的各个环节，对培训的前、中、后进行跟进辅导，根据诊断结果设计培训课程和训练方式，最后对培训结果进行督导评估的全新培训模式。

ATC督导培训模式最初是从国外引进的一种企业获得高绩效、高成长的培训与学习模式，经过近年来的实际和完善，已经在国内的一些企业得到了广泛的应用。与一般的咨询或培训相比，ATC督导法培训模式着重抓住组织和团队学习与提升三个环节：第一是对需求的把握——通过对企业的全面诊断和分析显示对企业培训的把握；第二是知识与技能的传导——通过科学的教学方法实施培训，宣导理念，传授技能；第三是使知识、能力、态度一体化并形成习惯——通过工作的过程对学员加以督导、固化和改进。当学员对新知识和技能开始遗忘时，培训管理者适时进行督导，并循环进行，保证培训效果的不断提升。

其实，ATC督导培训模式在呼叫中心已有运用。一般情况下，这种培训模式比一般普通培训的时间周期长，会分阶段循序渐进的开展，有以咨询项目形式出现的，也有以现场督导形式出现的，还有两者相结合的。培训对象经过ATC式督导训练后与普通培训项目相比，培训效果更为显著持久，能将训前的问题焦点改善为训后工作的亮点。以呼叫中心班组长训练营项目为例，与大家分享一下ATC督导培训模式在实际工作中的运用。

一、诊断：找到问题根源，对症下药

“A”—Audit ：就是审计审查，或者叫做职能诊断。
诊断由专家或是项目培训执行人员对目前管理现状进行诊断、分析，判定问题根源，界定问题所在。指出哪些问题是能够通过培训解决的问题，什么样的培训是对症下的“药”，根据“诊”再提出方案，同时也帮助学员发现问题，然后指导进行系统实施，达到整体提升的目的。一般情况下，培训开始之前都会有培训调研，收集培训对象问题等环节。通过了解与企业或参训人员初步接触，增进相知、相信程度，然后再分析客观的判定企业或参训人员现状。培训师会根据收集的问题制定课程内容，决定培训教学方案。

在呼叫中心，班组长被称为“兵头将尾”，他们的能力高低会直接影响员工的工作表现和任务指标的完成情况，因此，每一年呼叫中心针对班组长能力提升培训层出不穷。在班组长培训项目中，ATC督导培训模式在培训之前需要先给班组长做个诊断，知道怎样对症下药，要针对班组长的问题进行培训，咨询是针对确诊问题给出的整套实施方案，顾问是对确诊问题给出的建议指导。在呼叫中心班组长中首先开展管理能力技能测验，通过诊断发现问题，然后根据问题进行培训，这是培训的第一步，是整个培训的入口，这一步非常重要，如果入口就错了，培训的方向也就错了，整个培训自然就不可能取得针对性的良好效果!然后第二步才开始做培训，这样才不会漫无目的地培训，课程才不会讲得四海而皆准。

二、训练：针对具体问题，有的放矢
“T”—Training：针对问题培训或训练，现场的效果就会提升。
培训是灌输理念，传播知识，教授方法，培养技能，说给他们听、做给他们看、让他们试做，根据“诊”的结果，按照方案的系统要求，为企业适时、适时设计所需课程，同时根据诊断开出的处方，选择适合的培训方式，按照步骤实施培训。真正的培训不是在看你用了多少培训技巧和套路，而是针对培训对象的问题，运用套路中的某一策略将其化解。但是只有现场效果的提升还不行，还要落实到应用。

在班组长培训中，从训前班组长提交的“作业”入手提出相应的员工辅导方法，通过工具检查表和现场数据汇总分析，比较标杆员工和表现较差员工的工作数据差距，找出员工的差距和影响员工关键指标的因素，通过数据分析和听取录音找出关键行为来缩小员工的差距提升员工能力。然后将参训班组长分组开展辅导工作，现场通过现场头脑风暴、抽样对比、录音听取、小组讨论等方法，帮助班长们从各自的项目主题中发现问题、找出短板以及对应的解决方法，并提供工具量表帮助班组长完成内部绩效管理。

通过培训，让班组长熟练掌握以下技能：

1、会看数据，发现问题：通过分析员工数据对班组情况能做到及时掌握，会看数据，从数据中知晓短板，发现问题，并具有辅导能力和沟通能力；

2、关键行为，复制标杆：通过前期和在现场了解到的绩效考评重点，根据各组课题与班长共同听录音找出影响员工能力的关键点，将录音中关键点汇总筛选出来并填写到工具检查表中，将标杆员工的关键行为整理罗列出来方便复制和提升其他员工；

3、科学工具，有效提升： 通过工具检查表找出关键行为后如何进行处理和检查。
对每个小组进行有针对性的辅导，总结出班组长辅导员工技能提升的方法以及标杆员工与一般员工不同的关键行为，教会大家如何发现员工的关键行为并进行复制，最终达到提升后进员工和一般员工的目的。

三、督导：监督执行情况，辅导改进
“C”—Consultation: 督导或咨询。
督导，就是监督培训实施的过程，评估培训取得的结果，指导应用。督导是对预定方案实施过程的督导、指导。这个环节的作用在于引导他们做到位、指导他们创新。一般的培训讲归讲、做归做，讲和做是分离的，结果是培训时参训人员像弹簧一样被拉开，但离开课堂回到工作岗位后又像弹簧一样回到原位。这种情况让培训管理者和培训师很无奈，而“以做带训”的培训模式可以很好地解决这一难题。在班组长能力训练的现场培训过程中，安排班组长在培训现场给新员工讲解业务，检验班组长的辅导方法是否有效，这样的现场展示环节气氛轻松活跃，参训员工能积极响应并踊跃参与其中。并同时跟踪班组长到工作例会现场，一同参与班组提升活动，检验班组长的辅导工作是否贯彻实施。结合班组长的表现情况，定期开展班组长能力提升的培训辅导。通过这样连续不断地现场鼓励与纠正，参训班组长就会把培训的内容真正化作日常的工作行为，并最终形成习惯，如此培训也就真的落地生根了！

从项目进行的后期跟踪情况来看，许多参训班组长训后也纷纷表示通过这样的“以做带训”的培训学习能够更快、更多的学习和掌握到新工具和新知识，对工作帮助很大。通过前期诊断梳理出了班组长日常工作职责，作为培训的基础素材，与需要提升的内容结合在现场开展了班组长分析、辅导能力、归纳总结等三个主要能力提升的培训学习。整个培训项目集多种方法、形式于一体（如图1），既对人员开展辅导，又根据企业实际情况产出落地材料，将班组长3大能力所包含的5个核心职责进行全方位的阐述和定位，针对各层级的班长所必需的5个关键能力也分阶段进行了划分和描述（如图2），对于后期在班组长能力提升有指导意义，并在管理中对班组长层级与能力的匹配情况进行明确规范。与一般的培训项目相比，这样的培训方式更加贴近企业实际生产运营和人才培养的需要。

图1

图2

不会教导，就不会当领导！结合平时所积累的培训案例和培训设计，以“浅显易懂、逐步深入、精细全面”，ATC督导培训模式通过成功复制成功来实现再次提升。作为培训管理人员和培训师也需要学会“坐在学员的椅子上”，即以受众为中心来思考问题。员工技能培训作为呼叫中心人才培养的重要组成部分，需要我们不断改进培训方法进一步满足客户日益增长的服务需求和市场需求，提高员工服务水平，从而推动服务品质持续提升，在企业和广大客户之间架起一座理解、沟通、信任的桥梁。

作者单位为重庆移动客户服务中心；本文刊载于《客户世界》2014年11月刊；

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