浙江电信10000杭州分中心的蝶状管理模式浅析
客户世界|陈佳 盛青|2012-10-11
呼叫中心发展到一定规模后，会细分不同的模块，各模块间有各自的工作职能，运营分管的是接通率，质检分管服务质量，投诉分管是差错率。出于本位考虑，分管的内容不同，驱使各部门的工作重点也截然不同，到头来前台运营往往是被指责最多的一个部门。各岗位往往根据职责所在告知前台种种需提升及改进的方面，而如何提升、如何改进则是前台运营需要思考的问题，这时候就会出现前台运营疲于在每个指标及数据上打转，往往捡了芝麻丢了西瓜，而部门间的壁垒越来越高。如何集约运营、整合资源，这是每一个前台运营管理部门迫切需要解决的问题。
2011年8月在实现10000集中和初步集约运营后，浙江电信10000杭州分中心打破了原有管理思路（即分模块专业化运营的模式），通过整合部门间的资源，形成“一个核心、三大支撑”，即以前台运营为核心，以业务管理、工单处理、运行保障为支撑，三大支撑摆脱原来以提升各自专业指标为目标，调整方向，全部以提升前台服务能力为聚焦点，最终实现以客户感知提升为落脚点。通过一年时间的探索，这种管理模式在呼叫中心内部形成前台运营人人有责的理念，强化业务管理、质检、培训、后台预处理的紧密协同，实现对前台支撑最优化，并实现了流程化管理和闭环管控。当按照新的管理思路和工作关系把各个部门画在纸上时，意外地发现呼叫中心就象一只展翅欲飞的蝴蝶，躯干就是前台运营、翅膀就是三大支撑，因此浙江10000将这种内部标准化管理模式称之为蝶状管理模式。
核心——前台客服（蝴蝶的身子）：这是客户第一接触点。因为电信产品线丰富、客户群规模大，对客服的知识库、培训、支撑都带来了巨大挑战。为提升能力，像许多呼叫中心一样，10000逐步实施日趋细致的专席化、差异化服务。10000分别从客户纬度和产品纬度设置专席，从客户纬度分为钻金、银卡、商务领航专席、综合席，从产品纬度设置宽带、3G专席。专席化的运营模式即为用户提供专业化服务，改善客户感知，也拓展了员工晋升通道，提升了员工的归属感。前台运营中实施值班长负责制，根据岗位及工作内容分层分级进行管理。前台运营的主要任务之一是做好班务安排、人员调度、现场管理，确保各类效率指标的完成，另一方面是根据业务管理支撑、工单处理支撑确定的行动方案协同配合，落实执行，确保能力指标的提升。
如何在第一接触点快速解决问题，又能兼顾效率？在各部门以蝶状管理为思维模式的研究下积极寻找前台兼顾效率与能力的核心指标。在当前运营阶段，因未能快速、一次解决客户问题而导致客户不满，也导致客户多次呼入寻求解决，降低重复呼入不仅可以提升效率，也尽可能一次解决客户问题；降低话后不满意率可有效降低重复呼入。通过各部门的协同推进，10000重复呼入率（接通重复）从24%持续下降至19%，前台一次性解决能力得到提升，客户感知有效提升。
支撑1——工单处理支撑（蝴蝶的左翼）：故障工单处理、投诉工单处理、商机工单受理，承接前台派发的各类工单。作为蝴蝶的左翼，是工单的二级处理部门，也是发现中心服务短板的源头部门。
故障工单处理：通过专席的搭建，细分各类专业人才。设立前、后台两个宽带专席班组，前台专人负责故障话务接续及在线处理，后台设宽带专家席，对前台派单进行二次预处理，主动联系客户，提升客户感知。
场景一：某宽带用户，来电报障。
步骤1：用户通过10000号拨4，进入宽带前台专席，专席人员在了解用户实际使用情况后根据宽带预处理模板为用户进行检测。
步骤2：如故障检测为错误“678”，则前台专席人员可为用户做端口修复，同时建议用户10分钟后再使用。
步骤3：用户再次呼入，宽带未修复的，客服人员进行派障至宽带后台。
步骤4：宽带后台接单，与用户再次联系确认用户的现状，通过后台专家平台进行处理，如查询数据仍有问题则派障至维修人员上门。
前台预处理率70%，后台工单结案率20%，前后台综合预处理率达到75%。同时为了管控前台专席的预处理率，通过绩效捆绑、质检抽查、日通报的形式规范员工的预处理准确性，从而提升10000号故障预处理能力。
设置投诉工单预处理岗，发现中心乃至全公司的服务短板，对于集中暴露的服务性问题向上、向内进行通报，梳理短板提交业务及培训，业务根据问题的分类查找知识库内容是否缺失，培训组开展分层培训，锁定问题人员，给予能力提升。
场景二：错误工单分析、派单能力提升
步骤1：前台员工根据用户咨询内容派发投诉工单至投诉预处理岗位
步骤2：处理人接单，根据投诉内容进行处理。
步骤3：发现问题，员工对于描述的信息不全。处理人员与用户联系确认地址，对于工单进行改单，将工单转派至其他处理部门。
步骤4：将前台派单人员工单进行派单定性。
各预处理岗作为前台运营的稽查岗位，以前台1次过滤60%，后台2次预处理15%，将派单至其他部门的工单量压缩在25%左右。通过预处理岗位既过滤了前台不规范的工单类型，又能够收集员工在派单过程中的纰漏之处，同时将共性的问题提交至业务管理及培训管理处，将暴露的薄弱点做到有效提升。
支撑2——业务管理（蝴蝶的右翼）：作为蝶状管理的右翼，业务管理包括三覆盖质检及四结合培训，发现呼叫中心服务短板，提出改进建议并且执行。
三覆盖质检：除常规质检外，对服务短板进行专项质检，有效提升质检覆盖率。三覆盖质检的覆盖率达145.15%=有效话后参评率45%+重复话务100%+长短时话务0.15%，其中145%是由客户对服务进行的质量管理，呼叫中心需要做的是抽查验证+梳理提升手段，既减少人力成本，又提升了抽检量。
1、重复话务：对24小时内重复呼入的电话进行专项质检，精确分析重复原因，提交整改方案。
2、不满意话务：客户对服务的直接质检，对照满意度参评率，锁定评价不满意话务，进行质检、回访、分析、改进。
3、常规质检：关注长短时话务，作为质检的补充。
当质检发现的问题需要及时解决并进行跟踪，可采用四结合培训模式进行闭环管控。
四结合培训：一个基础（知识库）、四个抓手（质检、拨测、考试、话后测评）、一个落脚点（分层培训）、两项应用（绩效考核、团队激励） ，通过循环往复的闭环流程不断提升呼叫中心综合服务能力。
1、发现问题：常规质检+三覆盖质检+考试分析+现场求助分析+各类工单反馈+前后台各类疑问，通过业务管理人员进行汇总、分析、核实确认。
2、解决问题：业务管理人员将核实确认结果进行分类，分为业务问题及人员问题，业务问题放入知识库，同时进行全员培训；人员问题进行分层培训或一对一辅导。
3、检验效果：通过考试、质检、拨测、现场提问等多种方式检验培训辅导效果，对仍存在的问题再次进入四结合培训循环体系。
4、巩固成效：对发现的问题、解决问题、效果检验结果均计入前后台考核绩效体系，员工收入与付出直观可现，形成“后台支撑前台，前台服务客户”的服务链，达成前后台对客户的共同服务目标、共同服务行为，最终实现客户满意的目的。
场景一：不满意录音回访及质检
步骤1：提取不满意录音清单
步骤2：对录音进行质检，对不满意用户进行回访，对业务存在的问题提交至业务组进行跟踪
步骤3：对存在服务短板人员进行一对一辅导
步骤4：对辅导员工进行录音跟踪，发现问题进入步骤2再次循环提升。
步骤5：成绩计入绩效考核
4.1 对于当月参评率低于40%的人员，若服务态度不满意问题话务，按件扣罚；
4.2 对于当月参评率高于40%的人员，若服务态度不满意率高于10‰，则严重服务态度问题话务按件扣罚，一般服务态度问题话务按件折半扣罚；
4.3对于当月参评率高于40%的人员，若服务态度不满意率低于10‰，只对严重服务态度问题话务进行按件扣罚；
4.4如果同一录音中出现重复考核情况，则采用就高原则。
场景二：重复话务分析
步骤1：提取重复录音清单。
步骤2：对重复呼入的首录音进行质检并对员工及公司流程提出合理化建议，且跟踪完成情况。
步骤3：对于辅导后的员工进行跟踪，若未提升则再次进入步骤2。
步骤4：对建议提出、执行、跟踪情况进行考核。
1、班组重复呼入率<14%，占KPI考虑的10%，每高1个百分点扣0.5分,每低1个百分点加0.3分,2分封顶
2、各类优化建议及辅导要求未完成，按件考虑，为KPI加扣分项。
场景三：错误工单分析、派单能力提升
步骤1：质检人员对错误工单进行全数分析
步骤2：业务存在的问题提交至业务组进行知识库整理，并开展全员培训。
步骤3：人员问题进行分层培训或一对一辅导
一对一辅导记录
分层培训：将出现相同问题的人员进行小班化培训辅导，设立培训目标，培训后进行测试并持续跟踪学员情况，若仍未提升则步骤2再次循环提升
步骤4：成绩计入绩效考核
（一）前台人员考核
1、每月不应派单小于2张（含2张）不考核，超出部分，有责工单按件考核：5元/件。
2、出现以下二种情况，新老员工均不享受免考核，且工单考核加倍，即：10元/件：
1）业务号码、联系电话，其中一项记录错误；
2）有派单模版，因员工未正确使用派单模版而出现的派单描述不详或描述错误的不应派单。
3、管理人员考核
1）各模块主管；
2）质检、培训、前台班组长、业务管理：占KPI考核10%，挂钩团队每超1件扣1分，每降1件加0.5分，3分封顶。
支撑3——运行保障（蝴蝶的尾翼）：综合支撑、技术支撑，确保正常有序运行。呼叫中心对于每天的日常管理，需要收集、整合大量的数据来分析每天的运营情况，而这样相当耗费管理人员时间。技术支撑有效地提升了管理人员的工作效率，根据前、后台的工作需要自主开发多种效率类报表，发现管理盲区，为创造智能化的科学性管理团队打下了良好基础。
场景一：短信客服的工作报表需求
步骤1：无系统支撑前，短信客服工作人员将工作量及清单记录至EXCEL表格进行统计，会出现员工漏记、少记的情况，同时无法统计同一用户的多个受理量。
步骤2：根据需要制定报表格式，与需要人员沟通报表的形式及总量。
步骤3：一周后报表模型初现。
步骤4：需求人员，根据报表展现内容进行取数，测试数据的精准度。
步骤5：需求完成。
综合支撑：以解决员工的吃、住、行为主线，围绕食堂满意、宿舍倒班房满意、班车服务满意、支撑服务满意及工作环境满意为主。
吃：以解决员工吃为主要问题，食堂每日早餐品种多达15样，午餐为员工免费提供夏季清凉汤，同时还设立自动贩卖机，员工自助购买方式，足不出户便可解决员工对于零食的偏爱。
住：公司为外地用户免费提供了集体宿舍，减轻了员工在杭生活成本，降低员工生活压力。同时还为其他非住宿员工提供倒班室，员工可在过早、过晚班进行入住，倒班室中还为员工配备了浴室、洗衣房等必备条件，让员工住得无后顾之忧。
行：通过内部调查、员工投票，线路试跑等，经过三个月时间开设三条上座率为90%的班车，缓解员工出行难的困扰。
同时综合支撑人员还为员工设了对内的内部网站及对外的微博，员工可通过网站了解中心的实时信息，让员工时时掌控与自己息息相关的内容，并通过微博向大众展现团队风貌。
本文刊载于《客户世界》2012年8月刊；作者陈佳为浙江电信10000杭州分中心前台运营主管；盛青为浙江电信10000杭州分中心质检主管。
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这家伙很懒，什么都没写！
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