专访北京海尔工贸有限公司售后总经理任贤全先生

||2006-01-10

专访北京海尔工贸有限公司售后总经理任贤全先生

创新服务模式 创造用户感动

编者按：

     海尔只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离的服务理念。海尔的服务创新让人眼花缭乱，在许多企业仍在追赶她缔造了市场奇迹的星级服务的时候，当不少企业自以为达到了星级服务而松一口气的时候，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑。海尔一向是以超优的售后服务而著称全世界，坐落在北京亦庄经济开发区的北京海尔工贸有限公司更是以数千人的服务队伍回报北京用户对海尔的信任。

记者：众所周知，海尔最著名的是主动服务，最强势的是服务意识，并有一套本土化的可贯彻深入执行的企业文化。那么在主动服务方面，北京海尔工贸有限公司都采取了哪些举措呢？在售后服务方面，北京海尔公司有哪些特色呢？

任总：在主动服务方面，我们主要采取创新的服务模式。售后服务不是简单的维修，它即是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节。通过服务能够把用户的抱怨意见、建议等 “ 最好的礼物 ” 反馈给开发设计部门，成为下次要改进的重要依据，服务是获取市场资源的非常重要的、非常关键的渠道，同时创造用户感动。基于这个方面，我们采取了差异化的服务举措。比如我们推出了针对“大用户”的服务模式。当前许多“大用户”在成套购买家电后，因为在送货、安装等方面存在多个网点上门进行服务的问题，耽误了用户的时间，极容易造成用户抱怨。我们通过对购买成套家电用户采取“一个用户一个网点一票到底”的服务，避免多家网点上门造成用户抱怨，同时通过给“大用户”提供如电器线路通检、设计等附加服务，使用户体会到尊贵的享受。

    在9月的时候，我们推出了“家电健身”的服务模式。目前用户最关心的是“安全、健康、节能”，既然用户想到了，那么我们海尔就要做到。我们根据用户的需求，发现很多用户家插座、地线老化，电表超过负荷容量。针对这些安全隐患，我们开展这个“家电健身”的三大服务举措：①通检到家：服务人员“安全、健康”万里行活动宣誓仪式

    上门时，对用户家的用电环境进行安全检查，同时给予用户友情提示，通过及时排除用电环境的安全隐患，让用户安心使用家电；②健身提效：热水器三效活动，热水器加装防电墙；燃气热水器加装防冻帽；所有家电的清洗保养活动；洗衣机的清洁消毒活动；通过一系列的服务给海尔家电健身，使家电能够发挥更佳的性能，更加节能，更有利于用户的健康。③健康节能：上门服务时，给用户讲解海尔家电的安全健康节能操作方面的知识，同时留给用户《安全健康节能使用指南》，使用户自己就可以进行家电健身。我认为服务必须做到用户心里去，用户关心什么，我们做什么。服务没有什么轰轰烈烈的，主要是给用户做些实事和好事，关注用户所关心的，对于企业来说就可以更好的提高用户的忠诚度。

    再比如说我们推出了“家电要三清 辞旧迎新春”的主题活动，紧扣总部“星级服务进社区，真诚互动好邻居”的精神，本着为用户办好事，办实事，创感动的服务宗旨。一般情况下，用户在清洗家用电器时有“两怕”，一是怕不专业的清洗会使机器受损，二是怕在清洗中自己受到不必要的伤害（如电到自己等），本着这一需求，北京海尔星级服务中心对所属社区的所有海尔用户家中的海尔家电进行免费的清扫、清洗、清洁活动，以此拉近用户和海尔的距离。家电清洗一般也是家庭主妇非常头疼的问题，所以我们的理念是“用户头痛什么，我们就去做什么”，通过这个活动，我们来答谢老用户并创用户感动，将满意用户提升为忠诚用户。

记者：一个企业在市场上如何满足市场的需求，达到顾客满意，不仅仅体现在通过某个团体的活动，也不仅仅是某段时间的活动，它应该形成一个系统。这个系统包括企业内部售前、售中、售后服务、电话服务、企业的闭环反馈等等。如果不是一个系统全力地去做，就不可能满足顾客的需求。那么北京海尔公司在这方面是如何做的呢？

任总：海尔通过建立“1234”服务经营模式，向顾客提供“五星级服务”。“1”是指“一个结果”，即实行完全到位的服务；“2”是指“两个希望”，即希望顾客的投诉为零，希望把海尔的真诚留给顾客；“3”是指“三个控制”，即把售后服务的投诉率、遗漏率和不满意率均控制在十万分之一以下；“4”是指“四项应该做的事”，即要将顾客的意见全部记录下来，要将顾客的意见全部处理好，要将处理的结果全部核实，要将核实的结果全部反馈到开发部门及生产部门。

    服务对企业而言，应是一个整体的系统，而不应该单单是一个部门。如果把企业服务完全推给某一个部门，这个企业不可能真正的发展壮大。海尔的服务体系是贯穿于：开发设计、生产制造、售前、售中、售后、回访的闭环优化提高的服务体系。另外有了精细化和信息化的流程保证，“服务”才能做成高品质的产品。一方面，只有实现信息化的流程，才能把终端用户的需求和抱怨分类，即时地传递给体系中的各个部门，并通过终端市场效果来评价咬合推进责任部门的改进到位情况。另一方面，只有服务体系的每一个部门都有一套精细化、规范化的操作流程，让每一个员工都按规范来操作，才能实现服务质量“0”缺陷！

记者：海尔服务的响应速度快是尽人皆知的，北京各个区县共有海尔网点 200 多个，那么对于海尔售后服务方面庞大的服务网络，是如何达到高效率、有效运作的？

任总：现在客户关注的是“核心服务”，时间是成本。我们服务要求的是“随叫随到”，我们的服务网络分布是合理、科学的，是以社区为单位每5里内均有网点进行辅射服务的；我们通过信息化手段传递、监控信息，同时实施按照区域，用户打来电话，海尔客服中心能够通过系统查到离客户最近的维修网点，按照系统自动就近派工原则进行派工，从而达到高效率、有效运作的。

记者：对于售后服务的各个环节，以及服务的反应速度和服务质量方面是如何进行监控的？

任总：我们公司通常的做法是通过“自我挑刺”的服务暗访来重点围绕着 “ 随叫随到、到了就好、服务规范、服务增值 ” 等几方面展开，即大多的是侧重于服务过程的监控 , 以及发现问题后对网点现场的暗访及问题整顿，通过暗访与走动的相结合，推进了服务的规范性及网点的管理水平，从而提升服务质量。

    从服务质量的角度来讲，我们具备很好的服务网络和发达的信息化的系统，有创新的服务模式。行动的载体是服务人员。服务人员需要提高素质，需要对服务人员进行培训。除了基本的培训之外，我们开办夜校，开展各个补习班。因为白天，服务人员需要工作，就利用晚上的时间，进行培训。包括我在内，还有产品经理，进行授课，提高服务人员的素质，随时补充服务人员需要具备的业务知识。另外，我们制订并执行系统的《上门规范指导BOM》指导上门服务人员上门服务的标准，达不到标准，需要按照规定进行校准。我们还制订了详细的服务规范，例如“12345 模式”，服务人员从接收信息到出发、到上门、到完成工作，有一套详尽的流程和规范，从流程上保证不会做错，标准上保证如何来做，并配合严格的绩效考评机制，确保服务质量受控。

记者：海尔的服务宗旨是“为100%的客户提供100%的服务”，那么在服务方面的资金投入和服务成本的控制方面是如何考虑的？

任总：我们为用户提供服务肯定是有成本投入的，但是我们更考虑的是为提供“随叫随到、到了就好、服务规范、信息增值”的个性化服务，通过优质服务来提供用户忠诚度，追求服务的增值，使服务更加规范化、按照标准化去做，标准化做好就起到控制服务成本的效果，我们最终最求的是服务的增值，而且最终的市场效果是不可估量的。

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