顾客终身价值公式：科技公司的付出是否值得？

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2176

||2011-12-30

Amazon.com每卖出一本199美元的Kindle Fire都会亏钱，但希望能依靠平板电脑使用者比别人花更多钱来收回成本、甚至赚得更多。外界预计，Sprint独家发售苹果iPhone可能至少三年无法盈利，但期望这次豪赌能让使用者更加开心，从而吸引到更多订购者。

这些举措背后的原则就是“顾客终身价值”（CLV）。这一营销公式的基本理念是把钱花在前面，牺牲初始利润，从而赢得客户。而客户的忠诚度和增加营业都会带来长期的收益。这一模式正越来越受到技术企业的欢迎，包括亚马逊、Sprint、Netflix和Verizon。而且，沃顿商学院专家认为，随着软件公司越来越多地转向“云计算”订制业务模式，“顾客终身价值”将会牵涉到更多的问题。

“顾客终身价值”公式着眼于现金流。而现金流与构建顾客关系息息相关。在这一公式中，企业计算与一名顾客初次接触的价值，并预测该使用者在未来收益中价值几何。他（她）的价值可以体现为今后会购买产品，也可以体现为向其他人推荐这家公司、后者再注册成为新的顾客。企业通常希望在三到七年内收回初始投资。虽然这称不上“终身”，但对企业来说确实是一段重要的时期，因为很多企业在这段时间内都承受着来自股东的巨大压力，他们需要让每个季度的投资超过收入预期。

“顾客终身价值可应用于各种背景下，但在合约安排上最为适合，”沃顿商学院营销学教授彼得·费德（Peter Fader）说道。绝大多数从Sprint购买iPhone的顾客都同意与运营商签订多年服务合约。亚马逊则提供针对Prime服务的每月定制，为Kindle用户提供免费邮寄和附加产品。“但是每个行业都有不同的衡量体系，”费德指出，“首先是终身价值的计算方法要适用于企业当下的背景。”

沃顿商学院营销学教授乔舒亚·艾利夏伯格（Jehoshua Eliashberg）将“顾客终身价值”形容为消费品企业放出的钓鱼线，好比用来销售高端剃须刀：企业在初始投资上虽然遭受损失，但随着时间的推移，却会因为顾客购买剃须刀的刀片而盈利。艾利夏伯格指出，柯达赔本销售照相机，却从销售胶卷上赚到了钱。“顾客终身价值的概念出现多时，但一些企业已经掌握了顾客追踪技术，能够知道个人使用情况并对行为进行量化。”

通过数字网络和网站提供服务的技术企业有能力收集数据，了解顾客使用服务的方式和地点。例如，亚马逊能够根据一名使用者的购买历史向他们推荐产品，以及向与之有类似习惯的用户推荐。在亚马逊公司最近一次召开的收益电话会议上，首席财务官斯库塔克（Tom Szkutak）指出，自发布Kindle电子阅读器以来，公司观察到那些拥有设备的顾客还会从公司购买更多内容，例如电子书或网络应用。

不过，沃顿商学院的专家也警告说，“顾客终身价值”并不一定是稳赢的条件。企业可能发现自己很难收集和汇总所需要的数据，从而做出精准的预测。他们推测顾客习惯的信息很可能是错误的。“我们身处这种古怪的分岔路口，企业可能走向不同的方向。‘顾客终身价值’的计算方法和哪些需要报告本身就没有标准。”费德说道。“我们需要更好的标准，让‘顾客终身价值’更加统一，赋予其正当地位。”

然而费德却预计，“顾客终身价值”背后的概念很可能会在技术行业更加受欢迎。他说：“即便企业计算方法不对，获得顾客却是一项物有所值的长期投资。”

老概念，新诠释

“亏本赚吆喝”的基本概念“就像零售概念一样古老”，沃顿商学院法律研究与企业伦理学教授凯文·韦巴赫（Kevin Werbach）指出。“这对很多基于互联网的服务来说，也是业务模式的重要部分。这些服务以廉价、甚至免费的方式提供功能，目的是在后期赚钱。谷歌在搜索引擎用户上一开始是在赔钱的，Zynga为了玩家玩游戏也是在赔钱的。但他们后来都（通过）巨大的用户基础而净赚。但这并非意味着那种方式永远奏效。”

事实上，韦巴赫又说道，“顾客终身价值”的全部概念就是假设一家公司能足够长时间地留住一名顾客，从而产生利润。但这一模式所包含的很多假设都不是一家公司所能控制的。比如说，使用者可能会从Sprint购买iPhone，但却会在一开始签订的两年合约过期后转向Verizon或AT&T。而他们带走的是被企业计入“顾客终身价值”的一部分盈利。

费德指出，Verizon在2005、2006和2007年牺牲营业额，为的是建设公司的高速光纤宽带网络和有线电视服务FiOS。一开始，Verizon为每户家庭安装FiOS花费1400美元；截至2006年10月，公司报告称其成本降至每户845美元。公司当时愿意承受这些前期成本，因为预计用户不会在公司收回成本之前转向竞争对手。这一模式似乎对Verizon很奏效；FiOS目前占公司有线消费者收入的60%左右。

费德介绍说，遵循“顾客终身价值”模式可以让企业免于为了做出重大战略决策而感到惴惴不安。例如，Netflix近期决定提高注册价格，因为公司的业务重点从提供邮寄DVD服务转向基于网络流媒体的模式。此次提价和计划（最终被废弃）将DVD与流媒体服务分割成两个单独公司的举措激怒了顾客，导致大量顾客取消订购。Netflix也因此预计2012年将亏损。专注于流媒体减少了公司的日常开支，因为它不再需要支付邮费以及处理邮寄DVD的业务。2010年，Netflix每获得一名顾客就要花费18.21美元，意味着如果按每名注册者每月支付7.99美元来计算，公司需要将近三个月才能盈利。2009年，Netflix获得一名用户的支出是25.48美元。今年第三季度，Netflix的支出是15.25美元。

“Netflix搞砸此事是一个标志，”费德表示。“终身价值意在未来，防止我们反应过度。对这一具体案例来说，Netflix搞砸的是传播（服务变更）。它拆分业务的方式和定价都是明智的。但它宣布变更的方式却很可笑。流失的订购量很可能会再找回来，因为Netflix实际上根本没有与之相较的竞争者。”

在费德看来，企业应该在“顾客终身价值”上多下赌注，并事先做好失败的准备。“一些企业会在目睹初步失败后放弃。你要能同时接受好的和不好的结果。”

值得与否

Sprint和亚马逊给“顾客终身价值”的研究提供了非常有意义的案例，沃顿商学院的专家们这样指出。他们对亚马逊凭借Kindle Fire收回初始投入、将顾客掌握在手中颇有信心。但是对Sprint在iPhone上的豪赌却并没有那么乐观。

这家无线运营商许诺苹果四年最低155亿美元，作为销售iPhone的交易。这意味着Sprint至少在2015年之前都不会从这项合作中赚到钱。10月26日，Sprint首席执行官丹·赫斯将获得iPhone比作拥有一名棒球联赛的明星球员。“我们希望，iPhone用户所体现的顾客终身价值至少比普通智能手机用户高出50%。这主要依靠更加有效地利用我们的网络和更少波动来拉动，”赫斯指出。“此外，更多新的收益（来自）新粉丝，能够抵消固定成本。因为我们期待iPhone能为Sprint带来大量新用户。”

不过艾利夏伯格也提出，Sprint的考虑或许存在漏洞。“Sprint必须考虑到（来自同为iPhone运营商Verizon和AT&T的）竞争压力如何影响终身价值，”艾利夏伯格说道。“如果AT&T把iPhone的价格降到某个点，Sprint就不得不追随这一价格。这一举动可能会延长收回成本的时间。”在艾利夏伯格看来，Sprint将iPhone纳入网络的举措更多是为了留在无线市场的竞争中，而非出于对一名顾客的终身价值的考虑。

然而，费德却表示Sprint的计划确实符合“顾客终身价值”的特点。“Sprint的业务是合约式的，它有办法追踪每名用户并收集散户数据。所有元素都已经具备了。”沃顿商学院营销学教授埃里克·布拉德洛（Eric Bradlow）称，Sprint针对iPhone的计划是努力利用“顾客终身价值”的经典案例。但他预计，亚马逊更容易凭借Kindle Fire取得成功：“亚马逊拥有更多直接分销模式，因此能够更加直接地掌控‘顾客终身价值’”。

韦巴赫也表示赞同。“作为Kindle Fire的制造商，亚马逊只需要凭借业务决策就能影响成本、暂时性亏损和最终盈利，”他说。“随着时间的推移，亚马逊还能从生产成本下降中获利，此外还有量的问题。而即便苹果找到了更加便宜的iPhone材料，对Sprint来说也无济于事。”

布拉德洛指出，亚马逊对“顾客终身价值”的利用方式包括订阅和附加销售。如果有一名Kindle Fire订阅者成为亚马逊公司免费送货和电影流媒体服务Amazon Prime的用户，那么这家电商巨头每年就能增加79美元的收入。布拉德洛还指出，这名顾客或许还会因为免费送货服务而购买更多实体产品，以及软件、视频和电子书，从而帮助亚马逊轻松摆脱平板电脑的初期损失。

研究公司IHS iSuppli估计，亚马逊Kindle Fire的生产成本约为201.70美元。其他分析家则指出亚马逊卖出的每台Kindle Fire都在亏钱，但都不认为这对公司的损益表造成了实质性重创。“Kindle Fire的新购买者对亚马逊的价值比原始硬件所赚取的利润更高。”沃顿商学院运营与信息管理学教授卡尔·乌尔里奇（Karl Ulrich）说道。“购买行为或许意味着Barnes & Noble公司的Nook销售流失，以及Kindle书店里卖出更多的书。”