从客户视角看“企业如何赢”

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1775

客户世界|徐欣|2011-08-08

在新客户时代，我们有必要考虑一下第5个P，精准（Precision），因为只有精准营销才能够让4P以最低成本发挥最大效能。精准把握客户需求的关键，以我所见，不仅仅是关注客户在哪里买、何时买和买过什么，更重要地是深入研究客户为什么买、客户购买动机是什么、客户是如何做决定的。后者才是客户需求的真正源泉，才能真正有助于目标客户分析和客户分群，并最终指导企业把握住那些能够贡献最大利润的客户群体，从而实现客户价值最大化。

跨过21世纪第一个十年，在互联网2.0（用户主导）时代向3.0“SoLoMo”（社会化、本地化、移动化）时代奔腾迈进的大潮中，我们作为用户和消费者，最深刻的感受莫过于：市场竞争以前所未有的加速度从“产品驱动为核心”转向以“客户需求为核心”。无独有偶，在最近一本经管畅销书《企业如何赢》（How Companies Win）中，作者David Calhoun尼尔森首席执行官指出，参与全球竞争的企业正在经历一场重大变革，即从“供应链驱动”（Supply-driven）转向“需求链驱动”（Demand-driven）。

供应链是我们耳熟能详的概念，我们甚至知道“全球竞争决胜供应链”。那么，什么是“需求链”？我们应该如何理解这场重大变革背后的驱动力，以及企业如何制定“应需而变”的战略和战术？笔者希望通过客户视角帮助大家了解，撰文浅析。

很多人把“客户需求”(Demand)简单理解成为“客户要求”（Need）。在高度竞争的驱动下，“客户需求”早已发生了深刻变化，不再是千篇一律的按价供货，取而代之的是企业充分研究目标客户基于情感、心理和生理等复合层次需求，并且以客户购买力分析为基础，达成最终客户满意度的过程。我们将这样的“客户需求”通俗定义为“欲望+要求”：能够激发目标客户群体的欲望（创造需求），同时达到其对产品和服务的要求（满足供应），企业才能无往而不胜，赢！

引用时下最火爆的苹果公司首席执行官史蒂夫•乔布斯的一句话：“满足客户要求是平庸公司所为，引导客户需求才是高手之道。”市场是否证实了这样的变革？让我们来看个最典型的案例，著名的哈佛商学院案例：“麦当劳的营销革新之路”。

麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连锁快餐集团，成立于1955年，总部位于美国伊利诺州欧克布鲁克。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲120多个国家，大约拥有30000间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”，提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。通过专注于这些最能体现麦当劳特色的重要原则，麦当劳公司2001年的总收入已达到近150亿美元，净利润约20亿美元，平均每年新开店2000家。

但从这时期起，麦当劳在全球各地市场受到了多方面的挑战：市场占有方面，2002年11月8日，麦当劳宣布从3个国家撤出，关闭10个国家的175家门店，迅速扩张战略受阻。在中国大陆，麦当劳的门店数仅为肯德基的3/5。品牌定位上逐渐“品牌老化”。肯德基主打成年人市场，麦当劳50年坚持走小孩和家庭路线，“迎合妈妈和小孩”。随着近年人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐普遍，消费核心群体由家庭群体向24岁到35岁的单身无子群体转变，麦当劳的定位以及品牌的概念恰恰与此偏离。投资策略上，麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店。截止2003年7月底，麦当劳都没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。公司管理上，迅速扩张的战略隐患逐渐暴露。麦当劳最引以为豪的就是其在全球的以快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度一度达到每8小时一家，而这种快速扩张也使得麦当劳对门店的管理无法及时跟进，比如一些地区劳资关系恶化以及危机处理能力滞后。民族和文化意识上的隔阂也给麦当劳带来了麻烦。与可口可乐、万宝路一样，麦当劳与“美国”这一概念捆绑在一起，其效应就如一把双刃剑，既征服了市场，也引来了麻烦。从中东乃至穆斯林掀起的抵制美国货运动，到“9•11”事件后麦当劳餐厅的爆炸事件，都说明了“美国”品牌的负面效应。现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦当劳的又一难题。

在各种因素的综合作用下，2002年10月麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，并在2002年第四季度历史上第一次出现了亏损。经历了几十年的成功发展，麦当劳到底怎么了？迅速扩张战略怎么失效了？QSC&V原则怎么失去威力了？麦当劳是通过什么战略战术实现复兴的？

为改变这种情况，2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里•莱特（Larry Light）上任，策划了一系列整合精准的营销传播方案“赢计划”（Plan to Win），包括：根据目标市场客户生命周期和客户群特点，组织战略及战术调整为：针对现有客户（current）、潜在客户（latent）和未来/新兴客户（emerging）三大需求类型，实施麦当劳品牌更新计划。同时，麦当劳管理层深刻反思：客户需求在不断变化，一味扩张已经不能维持成功。必须放弃过快的扩张步伐和一些鸡肋业务，在全力专注QSC&V原则的同时，密切关注和迎合不同客户群体的需求变化。

2003年9月2日，麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措，将注意力对准35岁以下的潜在新兴年轻消费群体，围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I’m Loving It”，就能获赠圆筒冰激凌，这样的活动很受年轻人的欢迎。

针对现有消费群体，2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。2003年11月24日，麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟，并在全国麦当劳店内同步推出了一系列“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。麦当劳还将在中国餐厅内提供WiFi服务，让消费者可以在麦当劳餐厅内享受时尚的无线上网乐趣。2004年2月12日，麦当劳与姚明签约，姚明成为麦当劳全球形象代言人。姚明将在身体健康和活动性、奥林匹克计划以及“我就喜欢”营销活动和客户沟通方面发挥重要作用。2004年02月27日，麦当劳宣布，将其全球范围内的奥运会合作伙伴关系延长到2012年。

经过一系列的努力，麦当劳2003年11月份销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。到2009年，麦当劳销售额已经达到723亿美元，净利润增长超100%，达45亿美元，平均单店销售额从原来160万美元增长到220万美元，成为2008年经济危机中道琼斯工业平均指数企业中仅有的两家实现增长的企业之一。

您一定从这案例中总结出了什么吧？是的，面对一个物质供应高度发达、而市场需求渐趋平稳甚至有些疲软的世界，如何全方位识别客户群体的需求，进而构建和满足需求链（现有->潜在->未来），已成为在竞争中想“赢”的企业所必须面对和攻克的挑战。只有能够把“创造客户需求”而不仅仅是“满足客户要求”作为自己言行指导的企业，才能获得源源不断的成长能力和动力。

纵观二战后世界经济的发展，1947-1990是市场总体供需动态平衡的时期，1991-2007逐渐步入了产能过剩的阶段，2008~2009的全球经济危机是个转折，总体消费需求（欲望+要求）出现萎缩。从2010年开始，众多消费者和市场研究的权威机构以不同方式指出，Apple、Amazon、eBay、Google、Twitter、Facebook、YouTube等互联网3.0企业重新定义了现代商务模式和消费生活形态，这些企业的成长动力完全来自于创造甚至引领客户需求，而不再是简单地满足商品或服务的供应要求。

从这些“赢”的企业如何引领客户需求的示例中，我们可以看到：在新客户时代（请允许我这么说），企业如果想到去调查客户想要什么，已经可能太迟了。如果客户告诉你，那他们十之八九也会告诉你的竞争对手。调查，最多能让你企业在竞争中不掉队，但绝不会“赢”！今天企业如何“赢”的关键是：

1.关注客户群体研究，追踪目标群体生命周期变化，大胆创造尚在萌芽期的未来客户需求；

2.投入资源和精力，重点研究潜在（latent）和未来（emerging）两大类需求，引领客户；

传统市场营销的4P理论，我想大家都知道，就是Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或曰渠道)和Promotion(促销)四个英文单词。在新客户时代，我们有必要考虑一下第5个P，精准（Precision），因为只有精准营销才能够让4P以最低成本发挥最大效能。精准把握客户需求的关键，以我所见，不仅仅是关注客户在哪里买、何时买和买过什么，更重要地是深入研究客户为什么买、客户购买动机是什么、客户是如何做决定的。后者才是客户需求的真正源泉，才能真正有助于目标客户分析和客户分群，并最终指导企业把握住那些能够贡献最大利润的客户群体，从而实现客户价值最大化。

最后，我想根据近来研究，为读者总结几点，能使阅读价值最大化。从客户视角看“企业如何赢”，这个视角该如何来看？

客户（特别是消费者）往往根据自己需求（欲望+要求），判断产品或服务的价格是否合理，而不是看你的竞争对手或市场均价。

客户乐于看到价格逻辑合理的“低、中、高”的产品或服务购买升级（trade-up）架构。即：促使客户群体在其生命周期演变过程有选择地从低端向中端过渡，中端向高端过渡。

客户往往更愿意选择的是引领市场和潮流的产品或服务，而不是随行就市的跟随者。
客户愿意为激发他/她潜在或未来需求的差异化功能，支付更高的价格。
客户会潜意识通过用“价值公式”来评判产品或服务：价值= 收益/价格。

本文刊登于《客户世界》2011年07月刊,作者为尼尔森（中国）全球商业服务总监。

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