重来

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1717

客户世界|裘然|2011-05-12

重来

——深度解析快书包的“快”模式

作者：裘然 | 来源：客户世界 | 2011-05-12

2011年的年初，有一本商业类的书籍《重来》风靡业界，无数人在津津乐道的讨论“重来”的故事。我们也暂时放下繁杂的商业模式，来讲述一个重来的故事。

将眼光放在互联网的洪荒时代，1997年的美国，一个叫Kozmo.com的公司建立，它利用Internet将客户订购的娱乐产品、食品和便利产品在一个小时内送到客户手中，而且没有最低消费，不收递送费。客户在网站上下的订单直接送往Kozmo的配送中心，进行包装，然后由Kozmo公司的送货员将商品送到顾客家中；2000年, Kozmo已扩展到了10个城市，拥有30多万忠实的顾客；而2000年的大洋彼岸，在互联网激情涌动的中国大地，成立一年的e国网宣布推出“e国1小时”，承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。虽然这种“笨拙”的经营方式当时被业界评论为“跑步进入共产主义”，但是仍然吸引了大批的忠实用户。

而在这两家公司都失败后的2010年，随着B2C大潮的席卷，另一家叫快书包的一小时送书网站进入了人们的眼帘。这是一次简单的“重来”，完全符合《重来》一书的价值观——“用核心功能留住用户，打动用户，让他们帮你传播”。

倡导“品味、趣味、爱与美”的快书包的模式非常的简单，通过互联网为客户提供精选的书籍，然后为客户实现一小时送达。但是，仔细的分析快书包的商业模式，你会发现，这绝不仅仅是一次简单的“重来”，更是一次新的尝试与实践。无论从选品、配送、渠道营销等等无不透视着快书包独特的模式与创新。本文主要通过对快书包创始人的深入采访，综合采用竞争力模型和SWOT等竞争分析工具对快书包的商业模式进行解读。

一、快书包的商业模式分析

从上图我们可以清晰的看到，快书包实际上介乎于当当模式和Kozmo模式之间，形成独特的自己的网络书店模式。按照传统的商业模式分析法，我们从以下五个方面对快书包的商业模式进行细分：

1、产品及服务是什么？

快书包其实就是一个网上书店。这个书店的特别之处在于它不但提供书籍，还完成了很多的选书工作。

国内销量超过10万的图书大约200种，而销量在3万～5万册的也就1000种左右，快书包只做销量超过3万册以上的这1000本图书。这本身就是一个对图书的细分、精选的过程。这样做至少有以下的好处，第一，图书种类少便于库存，避免了长尾带来的库存压力；第二，便于控制单本图书价格，低于一定价格的图书不会上线，从一个层面保证了快书包的客单价。

所以，快书包提供的图书有三大类，一是诸如《新华字典》、美食烹饪之类的工具书；一类是韩寒、郭敬明这些80后作家的畅销书；最后便是他们认为值得向城市白领推荐的诸如《读库》、《李可乐抗拆记》等书。

2、目标客户

据快书包总裁徐智明先生说，快书包主要的客户是那些相对固定的一批喜欢纸质书、且年购书在300元以上的人。甚至可以进一步的缩小目标客户，限于有良好网购基础的白领人群。这类人群通常为传统意义上的中高端客户——具有良好的购买力，网购使用程度高。

更精准的目标客户定位也帮助快书包避免了Kozmo面对无限长尾造成的物流和成本压力。

3、成本结构

物流体系的建设与维护是快书包的最大投资成本，但目前快书包下单相对较少，加上图书销售利润空间相对狭窄，要想赢得利润，快书包必须提高物流系统利用率，增加商品品类。满足各类消费者需求的同时，还要保持客户对于便捷服务的购物体验。

与当当、卓越1～2天甚至更长的送货时间相比较，快书包1小时的送货时间给消费者带来的体验可谓“惊人”，但是其付出的成本压力，更加的令人印象深刻。

相比于当当、卓越的整体物流，“快书包”则选择“化整为零”，以北京为例，在现有划定的三十多个区域中分别设立独立的小库房，并雇用人员自建物流，而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。这就相当于三十多个流动的小书店。

这样的物流建设满足了快书包的拓展需要，但是令人担心的是，多库房和多库存为快书包带来了巨大的成本压力和渠道风险。

此外，考虑到快书包现在50%的流量来自搜索引擎，未来快书包用于引流及SEO的成本也随着B2C市场的火爆而增加。至少从现在看，快书包网站的引流还是过于单一，未来的推广成本会大大摊薄快书包简单的利润源。

4、盈利模式

快书包的盈利模式相对单一，主要是通过图书的差价挣钱。令人颇感不解的是，快书包竟然不是通过广告获得更高的利润。目前快书包日均订单量仅仅为200左右，一个月的流水可以达到一二十万，图书行业的毛利在15%~20%。而快书包徐智明的愿景毛利在20%~25%之间。但是，这点订单和流水绝对不足以支快书包成为更大更成功的公司。

由于盈利的压力，为了充分摊薄物流成本，快书包开始逐步进行品类扩充和发展广告业务，几乎成为了一种必然。从一个角度说，在现有物流的基础上，快递几本书顺带增加些茶叶、固体饮品等等，对于成本的影响几乎为零。

5、商业模式

快书包为了维系其“快”的物流和销售，必须满足如下三个条件：其一，年销售额足够大，即达到一个安全的边际，而快书包需要达到的目标是年销售额五千万到一亿之间；其二，每单金额足够高。平均每单应在35 元以上，这将使配送非固定成本大幅降低。而在这一金额以下，即使销售再多，仍将处于亏损状态；其三，取决于产品的毛利。

当你利润不足够高的时候，这个作为商业模式是不可持续的。虽然它满足了客户的需求，有市场的需求，但是要让一个商业成功，有很多条件，其中最为重要的一定是利润必须有足够保障。

虽然快书包到现在为止还是亏损状态，但是我们都知道，只要快书包停止扩张，那么现在的快书包基本可以达到收支的平衡，甚至略有盈余。综合以上四点的差异，使得快书包暂时避免了Kozmo和E国的失败命运，在当当和卓越的夹缝中赢得自己的市场地位。

6、快书包商业模式的担忧

综合分析快书包的商业模式，笔者表示有几点担忧：

第一，没有规模的快书包是谈不上盈利模式的；

第二，电子商务流量是关键，仅仅通过微博和搜索引擎是不能带来足够的流量的，甚至可能达不到边界流量。所以，扩张上既要大量扩充城市站点，还要已有城市的流量挖掘，细心做好引流工作。

第三，快书包现在的扩张速度其实是在与电子书等进行赛跑，未来几年是关键点；我相信在融资时，这也是快书包非常难以解决的一个重要方面。

第四，快书包自己比喻成为7-11便利店，但是便利店再小，其产品品类也是巨大的；而快书包再拓展品类，其产品品类也因为库存、物流及展示等问题而相对较小。如何解决品类数量和种类数量是快书包亟待解决的问题。

二、快书包的核心竞争力模型

按照企业核心竞争力的识别标准，可以认为快书包在价值性方面能提供了高额的附加值，并通过创业团队对行业的理解能力打造了独特的核心竞争力。

1、价值性——快的客户体验

快书包的表象的价值性形式是快，即在一小时内将产品即书送到顾客手中。这种能力提高了服务的销量，增加了客户的效用；内含的价值性表现在通过数据分析+经验为客户提供选书服务，精选图书。这两种能力的内涵实际上是对用户体验的重构与塑造，更好的实现了顾客所看重的价值，从而给企业带来差异化的竞争优势。

2、稀缺性——面对长尾的精选

稀缺性在快书包对图书的精选上表现的最为明显。目前市场上没有一家电子商务公司提供选书服务。客户只需要关注快书包，就不会错失年度最佳的图书，客户在精选上节约了相当的时间成本。因此从这点上来说，快书包具有相对优势。

3、不可替代性——补缺的差异化市场

快书包在网上书店的竞争中，属于典型的市场补缺者的地位，提供的是差异化服务。竞争对手无法通过其他能力来替代它（或者很难通过其他的服务），它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

4、难以模仿性——既懂书，又懂互联网

快书包核心团队在图书出版行业摸爬滚打多年，，其对书籍销售的理解能力和网络网销的能力都是其最核心的内涵价值。即懂书，又懂互联网才是快书包难以复制的核心竞争力。换言之，懂得如何与出版社打交道，能最低成本拿到图书；又非常明白互联网营销，在营销推广上将成本降到最低，恰恰是快书包最难琢磨的两大杀器，也是快书包最难模仿的市场壁垒。

三、特别的营销方法——快书包微博营销

快书包销售精选图书，购买者偏小众，而购买者采购量可能因为非长尾而购买减少；简单的说，客户想要购买多本图书，可能因为快书包无货而跳出前往其他网站购买。而快书包恰恰因为更好的客户服务而黏住了大批的客户。

提到客户服务，就不能不提到快书包微博卖书经。最早的时候，快书包进驻微博的目的并不是为了卖书，而是想寻找到一个相对传播效果较好且费用不算很高的媒体平台。

但是很快，快书包发现自己的公司特性与微博产生了化学反应——快捷订购、快捷信息流动……建立在充分互动环节上的快书包微博赋予了“快”字更多的含义：如何更快的进行客户购买与客户服务。一方面，客户可以在快书包中通过私信下订单；另一方面，快书包微博对于微博用户的每一个涉及快书包的评论和留言都会进行回复；快书包还对粉丝提到的涉及自己的主题词、书或者粉丝关于书的评论进行舆情监测，甚至对很多无主题词，但是涉及自己的评论进行客户服务，并第一时间进行将信息进行反馈汇总。

快书包网站的页面浏览量的43%和成交单量5%来自新浪微博；随着微博等社会化媒体的发展，相信未来会为快书包带来更多的口碑，更会给快书包直接带来更大的流量和收益。

四、快书包的SWOT分析

通过以上分析，再简单总结出快书包相关网站的优势、劣势、以及存在的机会、面临的威胁，如下图所示：