客户服务中质量管理的几个简单模型

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1544

||2005-11-23

　　任何一个客户关系管理（CRM）项目，在其运营执行上都可以大体分为招聘/培训管理、策略/方案管理、数据/流程管理、平台/人员管理和质量管理这五大板块，每个板块环环相扣，互为支持。其中质量管理（Quality Management，以下简写为QM）包括质量检评（Quality Assessment）和质量控制（Quality Control）两个方面，同时在项目人员招聘、培训阶段也是应该对此负责（其实质量管理的范围也应该涵盖到招聘、培训的质量）。可以说，QM是控制和维持项目在正确轨道上行进的策动力和保护力。

　　任何存在、发生的事物、事理都有其相应的宏观模型和微观因素，通过对微观因素的调控，可以影响到宏观模型的生成和变形，那幺将这种思想映像到我们的客户关系管理项目上，这些微观因素就演绎为“关键业务指标”（KPI），宏观模型则对应为“项目管理框架、理念、方案”等。本文试图运用朴素的数学思想，以图形、模型的形式来简单表现QM之中的一些思想和理念。

　　模型的形成：

　　基本上每个实物都有自身的重心，而任何工作、事情都必定有自己重点，通常我们讲“处理问题要抓住重点”，抓住重点（或核心）也就掌握了整体，在我们展开工作时就能够以点带面，全面执行，兼有深度。

　　在本文中，我们将QM工作重点与模型的重心进行一个意识形态和实际效能上的重合与类比，由“重点（或核心）”及“重心”，以QM工作为载体，以CSR服务质量为研究对象，初步展开一些探讨。

　　从项目和服务质量角度上：

　　1、在项目各阶段或全程，对全体CSR的服务质量进行等级分类（无论是简单的评定，还是精细化的质检评分），可以得到各层次CSR占整体人数比重的数值，以及整体（或部分）服务质量。一般（特别是在项目前期）我们把CSR的服务质量分为三大层次：好/较好（Good，以下简写为G或G级，），一般/中等（Normal，以下简写为N或N级），差/较差（Bad，以下简写为B或B级）同时把处于各质量层次CSR的人数和所占比例数理解为模型实物的物质密度和质量分布。

　　2、我们把模型实物的重心对应的服务质量分值理解为N端分值，在近似情况下可以把N端分值理解为N级话CSR服务质量的平均分值。

　　3、标准服务质量：每个项目都会有相应的质检评分标准对话务员进行评分，根据项目难度、（必须）要求、（可达到的）执行状况的等实际因素，制定出一个具体的服务质量分值作为评核基准（Benchmark）。

　　4、服务质量满意率：CSR实际服务质量分值与标准服务质量分值的比值。因为对比参照物是标准服务质量分值，所以允许高于100%的情况存在。

　　从数字关系角度上：

　　1、把话务员服务质量满意率设定为幅动区间为0%——100%的变量，以此为水平轴线，并把0%、100%两个端点定义服务质量满意率的两个极值点（如G端、B端），在端点周围存在一个赋予特定容差的近似等值区域，N端为整体（或部分）服务质量满意率的平均值的值点。在容差范围内，我们把低于或高于某既定值（如极值、重心值）的分值都近似的认为是等于该既定值，由此形成一个近似的等值区域。我们可以把等值区域视为一个近似的圆，则把容差理解为以某端点为圆心的圆形的半径（Radius）。

　　2、所以只要在容差范围内，当CSR的服务质量满意率高于或低于某个端点值时，我们都认为该名CSR的服务质量属于相应的服务质量层次。辟如，假定容差范围为±10%，服务满意率为100%，所以处于90%~110%的CSR，其服务质量等级都属于G级（等值区域）。

　　3、由于在项目操作中，不可能允许存在服务质量的满意率为0%的情况，所以在本文模型中，我们假定CSR服务质量满意率的幅动区间为80%——100%（实际操作中，具体值的设定应根据项目难度、要求、可执行度等因素综合考虑）。

　　4、随着项目的进行，所有模型都会由于相关参数的变化处于不断的动态变化之中。

　　根据以上各项条件的特性和说明，以下我们结合质量管理的实际情况，借用几个简单的物理模型来对Q，M工作进行一系列比较形象化的阐述。我们可以把“标准服务质量”理解、想象为一个服务质量模型实物的重心，该模型的重心处于什幺位置，就表示当前的服务质量处理什幺层次，而根据项目进行对服务质量要求的变化，我们也应该明白当前QM工作需要努力的就是把重心往模型变化趋势的方位集结。

　　哑玲型(Dump-bell)：两头粗，中间细（G级和B级CSR较多，所占比重较大，两端集聚，中端N级CSR比重较小，容易造成分断，形成两极分化。从物理学角度来讲，此模型重心位置不明显，未必就在中端连接段，甚至可能脱离物体本身。

　　可以说，“哑铃”模型是项目QM工作模型的原生态了。基本上，它通常出现在项目前期，映像到实际情况中也非常符合，因为在项目前期存在许多待确定或不确定因素以及一些不可预见因素，比如策略/方案、数据/流程、平台/人员等等，需要通过CSR实际呼叫来获取反馈并根据各种实际情况来辩证、检验、调整，并达成阶段性或最终性的完善、确定，且各项质检考核指标和要求都尚未确立，项目管理工作状态繁杂，从物理状态上来讲，重心还处于“紊乱”之中。并且在项目开始时，我们对CSR也只能凭借初步服务印象的简单、粗犷的划分为“能正常完成（Can）”、“能够完成（Just）”、“不能正常完成（Can’t）”等几类，在具体人群上也只能较简单、直接的划分为新进CSR、较少项目经验CSR、较多项目经验CSR，每个人进行项目工作态度的程度也不一样，会有各种各样的问题不断涌现出来，这个时候QM工作重点是什么？

　　项目前期是一个非常重要的时期，在这个时候如果处理不到位，很可能会造成接下去的满盘兼输。面对众多问题的同时，我们必须把握住一点：任何时候都要以服务质量为根本！此时，QM工作重点就是“从确定到执行”（Confirm to Execute）。所谓确立，就是指确立各项待确定或不确定因素（包括项目各个环节），确立适合本项目的质检考核指标，确立本项目的服务质量标准和服务质量满意率。

　　确立了“服务质量标准”，做到了“有法可依、有法必依”，接下来要做的就是保证CSR执行“服务质量标准”，要在CSR头脑中不断强化“标准服务质量”意识。作为QM，要向CSR公布质检标准，做到公开透明，让CSR清楚质检操作的考核指标和评分明细，使他们在外呼工作中自觉遵守执行，由“被动监管”变“主动遵循”。同时还要严格执行对服务质量差错、失误情况的扣、罚制度，做到“执法必严，违法必究”。

　　通过这个过程中，我们完成了“好/较好”、“差/较差”这两个层次CSR的细分和分流，逐渐建立“以标准服务质量为导向，以‘中’层人员为主体”的格局。这其中要注意的是，切不可“抓大放小”、“只顾一头”，就像抓哑铃一样，如果只握住其中的一个球要把哑铃提起来是很麻烦很费力的，但如果我们紧紧握住中间的把柄，那就会比较轻松的又稳稳当当的把哑铃给举起来了！但还有一点你不能忘记，每个人在举起哑铃之前，都会先握在手里试探性的掂量掂量，把握住哑铃的重心了，才能安全稳当的举过头顶。

　　如果哑铃中间的那个把柄太细了呢？两边的铁球都会掉下来砸到你的脚！

　　铁饼型（Discus）：两头细，中间粗（G级和B级CSR较少，所占比重较小，N级CSR比重较小），重心位置的变动范围会聚集在中端区域内。

模型存在期：项目中期，约占项目周期的40%。

“维持→促进”标准：标准服务质量（2）

　　接下来，模型就应该从“哑铃型”过渡到“铁饼型”了，这是一个较长的过程，QM工作重点也会经历 “从维持到促进” (Maintain to Promote)的过程。

　　当“哑铃”中端不断被加粗、强化，模型逐渐从“哑铃型”积极的衍变成“铁饼型”，这是一个稳定厚重的模型，从服务质量来讲，也是一个比较良性的情况，当N级CSR的比重越大，就说明我们的服务质量越稳定，当重心越向G端靠近，就说明我们的服务质量越提高。正常情况下，服务质量会随着项目进行而不断改善。

　　进入这个阶段，我们可以使用精细的质检评测各项考核指标对话务员进行评分，根据分值情况我们可以了解到各位CSR服务水平的真实性情况，并能针对考核指标进行有效控制。但如果业务、流程等各方面再次出现变更，每位CSR对相关调整的理解、吸收等不一致、不到位，在服务中执行力度参差不齐，影响服务水平的稳定性，如果处理不当，可能会导致服务质量集体下降。在模型表现上，中端再次变薄减小，并向两端分流，发展到极端的结果就是模型还原为“哑玲型”。所以项目度过前期后，质检管理的重点就是“维持”(Maintain)。

　　随着项目继续进行，在业务执行这一块趋于稳定，基本不会再有本质性的、普遍性的问题和错误出现，我们已经完成了“以‘中’层人员为主体”的构建，大面积实现了“标准服务质量”，表面看起来服务质量已表现得非常稳定，是不是我们的质量管理工作做到这一步就已经“功德圆满”了呢？

　　如果此时来评价我们这个团队的服务质量时，就很容易会被这部分基数较大的、服务质量“稳定”的中层现象迷惑住，埋没了部分优秀员工的亮点，掩盖了另一部分后进员工的缺点。我们的服务给人的印象就只会是“泛泛而已，不过如此”，就好像一块“鸡肋”，看似精壮，实际上却是“嚼之无味，弃之可惜”。

　　事实上，作为一名真正优秀的CSR，除了在业务知识上能够运用自如，得心应手之外，在服务规范、沟通技巧等软体指标上要做到更加专业、敬业，让客户真正的信服，这才是真正的客户服务！项目进行到中后期，会有部分CSR特别是基数较多的中层CSR，他们“知道自己知道的”了，认为自己能够熟练、正常的开展外呼工作，不知道也不在乎自己还有欠缺在哪里，便会滋生一种从“自我肯定”到“自我满足”的心理，对服务质量不再追求，这种想法不断漫延开来，会影响到团队整体对服务质量的态度。就好像铁饼，如果太宽太厚了，手也就拿不下了。

　　如果质量管理工作停留在这个层面上，不能够更加深入到位，则我们的整体服务质量就会遭遇瓶颈，徘徊不前，甚至会回落、失控。此时，质量管理的重点就应及时转变为“促进”(Promotion)。

　　显然，“促进”的目标是“冲破服务质量瓶颈，达到更新的高度”，要跳出“不知道→知道”的箍圈，寻找差距，拉开差距，缩小差距，当然这个差距是因人而异了。如何实现呢？
寻找差距，拉开差距，是指在原来“标准服务质量”的基础上树立起更高的标准，或者说是标榜，以最佳CSR服务质量为榜样，通过对比来凸显放大原本存在的差距。（特别要强调的是，在这个阶段用具体CSR来指代最佳服务质量要比之前那样建立一个纯粹的服务质量考核指标，指导效果要明显得多）

　　缩小差距，这个时候QA和QC要通过“一对一解决”的方法，为每位CSR分析服务质量中的不足和缺陷，细究病因开出处方，采取“激励+命令+指明目标”的方式要求CSR从心态上、工作中完成自我调整，同时营造“全员进步、整体抬升”的工作氛围，引入通报、竞争、奖励等手段，力图使CSR在“潜移默化”中完成服务质量升级。

　　球棒型（Bat）：一头粗，一头细（G级的CSR较多，所占比重提高，B级的CSR较少，所占比重较小，N级CSR的人数出现递增趋势），重心位置的变动范围会聚集G端或偏向于G端。

　　模型从“球棒型”发展到“球体形”，可以看成是一个“兼并吸收”的过程，G端与N端重合，重心与G端重合，B端要幺被抛弃，要幺被吞并。这很容易让我们联想起一个成语——弱肉强食。其实这正是一个我们极力想要导演出的结果，而模型也正是借助于这种强加的外力和强劲的趋势才完成的这个演变。当然，项目工作的实际要求不会允许我们在最后才完成这个淘汰，“物竞天择，适者生存”，在调整中能够适应改变的落后者，可以为其提供机会继续走下去，要么汇入主流，要么蒸发消失。

　　所以在这个阶段，QM工作重点便是 “从融合到统一”（Assimilate to Unify）。

　　通过“从维持到促进”后，服务质量的优、劣分层更加明显，处于优良层面的CSR数量不断聚集，大有“垄断”之势。“垄断”一旦形成，就会形成统一的“行业标准”，当然这个标准必须是“最高的、强制性的标准”了！项目团队中每位CSR都有自己的服务特点，都能用自己的不同方法来完成工作，但无论是哪位CSR接触客户，在客户看来，这位CSR代表就是的这个企业，而企业形象必须要保持统一，不能是五花八门。所以我们必须建立一个在服务质量、水平、风格等各方面能够统一执行的团队。这些决定了我们的“兼并吸收”不是“兼容并包”，不是“百花齐放”，而是“取百家之所长”、“取其精华、去其糟粕”，形成可以最大程度上的达到的、最完善规范的、和谐统一的服务质量标准，包括语气语调、服务规范、沟通技巧、业务执行等各个方面，这个标准是每位CSR都能够做到也必须做到的！可以说，这是一个很理想化的状态，也是一个完全可以达到的要求！

　　说到这里，顺便也有必要提一下“招聘/培训”环节。从团队建设上来讲，在团队组成之初，我们就应该很好的把服务质量各分层的差距、各层次CSR的数量配比控制在一定的范围内，较大幅度的“优胜劣汰”在招聘、培训过程中就应该保质保量的完成，促使团队尽早磨合并完成从“球棒型”到“球体形”的“进化”。

　　球体型（Ball）：圆球的质量均匀分布，重心位置与G端重合。CSR服务质量无明显差异（G级、N级、B 级层次分别消除）。

　　以上借助于几个物理模型作了一番谈论，目的在于通过这几个简单、形象的模型加深大家对质量管理工作的认识，一个项目的全程运行基本会经历以上“四步曲”，或者可以反过来想，我们也可以根据项目质量状态来参照出当前的QM工作执行度。实际上，如果抛开本文中所有形象化的东西不谈（比如物理因素），在外呼项目中存在如下一个较为本质的QM模型（如下图），根据这个模型可以明确的表现出QM工作在外呼各阶段的进程和重点。

　　再回过头来看这几个模型，不难发现这些模型其实共同存在着一些比较关键的概念和参数，它们的变化直接引起模型形态的变化，同时它们也真实的体现和反映出项目各阶段的服务质量状态。

　　1、标准服务质量（及分值）：每个项目都会有一套比较完善的质检评分标准，其中各项考核指标可以真实合理的反映出CSR的服务质量，根据项目属性、难度、（必须）要求、（可达到的）执行状况的等实际因素，对各项考核指标估定出一个具体的分值，各项分值的总和就是标准服务质量（分值）

　　说明：在QM工作中，我们把“标准服务质量”把作为评定CSR呼叫服务质量的基准（Benchmark），通过对比CSR实际服务质量分值与标准服务质量分值的高低，就可以评定出CSR的服务水平和服务等级。

　　但“标准服务质量”并不是一成不变的，随着项目进行，这个作为“参照物”的“标准”也在不断提高，对比项目三大阶段，可以明显得证。

　　 2、CSR服务质量满意率R=CSR实际服务质量分值 / 标准服务质量分值（A≤R≤B，其中A为可接受最低值，B为可执行最高值，且B值可超过100%）。

　　说明：随着项目进行，服务质量满意率R在不断递增，作为分子、分母的两个数值都实时变化，其中分子数值因CSR而异（人员属性），分母数值由项目的执行程度决定（项目属性），两者都呈现出上升的良性趋势。QM要控制分子的增幅高于分母的增幅，这样才能使服务质量满意率R保证增势；

　　3、服务质量容差和 Σri（i=1,2,3……）= r1+r2+r3（+……+rN）

　　说明：服务质量容差和Σri（i=1,2,3……）其实也可以更直接的理解为CSR服务质量满意率的高低极值差RB -RA。当容差和Σri（i=1,2,3……）越来越小，或极值差RB -RA越来越大时，就表示项目整体的服务质量逐渐上升。另外，在前面所提到的容差和等值区域，其实也可以理解为：模型有效面积 = 若干个不同的等值区域面积的总和。

　　由此可见，“不断缩减服务质量分层的差距，不断提高服务质量的满意率”，这是质量管理工作中通用的方法和理念。每个项目都有不同的特点，但只要抓住重点，围绕质量管理几个主要的KPI做足功夫，在运行全程中实现量化体现、量化考核、量化调控，就能“以不变应万变”，构建和丰富出行之有效的质量管理体系，促使和保证项目成功运行。

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