呼叫中心运营管理中的11点困惑(上)

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1637

客户世界|杨继东|2005-11-03

笔者在工作中接触了大量的呼叫中心运营管理人员，他们从不同的角度反映了在呼叫中心运营中存在的问题，表示有许多困惑萦绕着他们不能释怀。笔者将这些困惑汇总一下，提些想法，以期引起读者共同思考。困惑，远不止11点，只是概数。

呼叫中心运营中大致存在三个方面的困惑：

有关人员的问题
1、如何招募到合适的人员？
2、需要为员工培训什么？
3、基层员工在想什么，能为他们做些什么？
4、如何激励员工，缓解压力，降低流失率？

有关管理的问题
5、是搞人性化管理，还是搞军事化管理？
6、外行如何管理好呼叫中心？
7、管理中最重要的是什么？

有关发展的问题
8、呼叫中心如何赢利？
9、如何提升呼叫中心在企业中的地位？
10、呼叫中心运营要不要请顾问公司？
11、呼叫中心如何规范，要不要建立与执行呼叫中心的行业标准？

对上述问题我们一一作个分析，并提供一些建议，供读者参考。

困惑1：如何招募到合适的人员？
思考：
企业到底需要什么样的人才？
通过什么渠道招募人员最合适？
如何快速补充人员？
如何抓住人才？

建议：
第一，招募人员，首先应看企业这个职位到底需要什么样的人才，原则应是“适用就好”；然而，在实际运作中，很多企业追求高学历、必须是什么什么专业毕业、还要考虑年龄、性别等等，其结果导致人才留不住，高才小用；也有的企业找劳力市场，只要会普通话就行，把标准定的很低，人员素质不到位，导致培训很辛苦，效果不理想，服务水平难以提升。在“适用就好”的原则下，建议招募大专学历左右，经过一定专业训练的人员，同时应考虑年龄、性别结构的多元化；除此之外，还应重点遴选性格适用的人才，有的性格适合做服务，有的适合做销售，这是有很大区别的，不应混淆。

第二，通过什么渠道招募人员最合适？应寻求适合本行业特点的稳定的人才来源，最不可取的是委托劳务市场找人，表面上省钱、省事，实际效果很差。

第三，招聘面试时，千万不要平均使用时间，对不适合的不要例行公事，耽误时间；对有潜力的人才要展开说服动员工作，不要吝啬时间，这样才能寻觅到你所需要的人才，而省去大量的无用功，也能为留住人才做准备，因为你重视他，他也会重视你。

困惑2：需要为员工培训什么？
思考：
员工需要业务培训还是素质培训？
如何制定中长期的培训计划？
员工需要什么样的培训方式

建议：
第一，如果让大家选择，大多数人的意见是素质培训更重要，而事实上很多企业客服部门的培训重点还在业务知识上，对素质培训不知如何入手，特别是对一线人员更不舍得投入，提升他们的素质。笔者认为这是企业的短视行为，业务的培训只是应付一时，不断会有新业务出来，不断需要培训，当素质上不去，效果就不好，效率就不高。素质培训可能短期不太见效，但长期坚持下去就会体现它的效果，并可以稳定人员队伍，还是因为你重视他们的素质提升，你为他们着想了，他们会珍惜的。

第二，现在已经运营过一段时间的客服部门需要什么样的培训方式，我们的调查表明，员工最欢迎的是案例分析、互动游戏、角色模拟训练类的培训，而最抵触的是中学式的授课干讲的方式；事实上，决大多数培训还是以授课为主的，上面念，下面记的模式（或是添点游戏作料），一方面是受训者已不满足一般的讲课，另一方面也反映出培训者的水平有限,培训者本身应进行强化训练。

第三，有的企业看似有年度培训计划，实际执行有很大偏差，这样的计划真不如不去制定。如何制定中长期培训计划，应首先考虑对客服部门的定位、对员工的培养目标、对员工职业生涯如何设计等等相关问题，这些问题明确了，才有可能去制定能执行的计划，这是前提条件；与此同时，还应把大目标分解为若干小目标，按照小目标制定可操作的具体计划，接下来是如何选择好合适的专业培训公司，建议要分层考虑受训对象与方式，不同的受训人员应采用不同的方式来进行有针对性的培训，相信未来更多的公司会选择不是告诉是什么，而是告诉怎样做更有效的实操型培训公司。

困惑3：基层员工在想什么，能为他们做些什么？
思考：
了解员工吗，了解多少？
员工的意见企业采用吗，采用多少？
用什么方式与员工沟通？
准备为员工做些力所能及的努力吗？

建议：
第一，不是从基层晋升上来的中高层管理者真正了解一线员工的真实想法吗？对大多数而言，答案是否定的。为什么呢？原因是多方面的，主要是这些管理者往往把自己看作是“管理者”，无形中与基层员工对立起来了；同样，在这样的环境下，员工也将你们视为“管理者”，彼此形成了隔阂，自然不愿意与你们沟通真实的想法了。要不要了解他们，太有必要了！许多管理者高度重视数据、报表、绩效考核等等，偏偏不重视员工及其真实感受与需求，带来的结果是，你考核你的，不就是扣分吗，扣去吧；或是消极应付，你不重视我，我为什么积极为你工作呀，久而久之，沟通更成问题，你了解的越来越多的是虚假的、表面的、过时的、无用的情况与信息，自我感觉良好者还在得意时，潜在风险与危机在蔓延着，或是让你开始感觉工作越来越难了，又不知道问题出在哪里。打开与员工沟通的窗户吧，你们双方都需要彼此了解、理解，真诚相待。你对员工有诚意，员工才能真诚对待顾客，不可想象，一个不重视员工的企业，员工会为客户提供满意的服务，不可能。当你发现客服部门有什么问题时，建议你多从员工那里了解情况吧，多数是沟通出了问题。

第二，用什么方式与基层员工沟通，如下参考建议：一是天天与他们共同进餐，吃在一起，聊在一起，没有了隔阂，你会听到从未听到的新东西；二是换岗、轮岗，每月来一次“当一天经理（或主管）”、“做一天服务代表”活动，彼此了解、理解；三是高奖提供意见建议者，企业越多采用员工意见，企业越进步；四是有计划的到员工家作客，了解他们的家庭；五是每月一次AA制的聚会，不分职务，只享受快乐；六是成立员工督办组，定期由督办组汇集员工意见，督办已决定落实的事项，授予这个组织一定权限，会发现效果不一般。沟通方式还有很多，但意见箱、谈心、写报告等方式过时了，别再只做表面文章了。

第三，沟通不是目的，要千方百计想着为员工做些什么。做什么呢?有人会先说，没钱，缺少经费。其实，这还是重视不重视的问题，在力所能及的努力下，许多事情是可以做到的。例如，有员工之家了吗？有员工互助会了吗?有员工兴趣小组了吗？有员工竞赛活动了吗? 这些确实需要一定的资金，但投入可大可小，绝大多数企业都可以办到(就看你办不办)；还有，建立员工积极行为激励机制了吗？建立员工家属（家庭）联谊机制了吗？建立员工发展计划机制了吗？这些都是企业与个人健康成长、长期发展的必要支撑，你们是否准备从员工角度看问题，为员工做点实事呢？

困惑4：如何激励员工，缓解压力，降低流失率？
思考：
靠什么方式才能真正激励员工？
负激励有作用吗？
流失率的提高有多大影响

建议：
第一，与上一个问题是一致的，连续性的，就是员工激励的问题。有的家庭养有宠物，或是看过鲸鱼表演、马戏表演，这些动物的训练是如何进行的，这里有个“正激励”的诀窍，只要它们动作正确了，就会被表扬，被鼓励，而对待错误则采取忽视化小处理，很少“负激励”，也就是极少用批评、处罚、打击的方式；这种激励模式用于人员的管理其实也是适用的（话糙理不糙），人同样需要、乐于接受“正激励。负激励有作用吗？对某些人在一定时间段内有一定作用，对大多数人来讲，以扣分、处罚、点名批评的方式想达到预期目的，往往适得其反，负作用是很大的；进一步讲，员工看重的除了钱之外，还有亲情、友情、感情、爱情（特别是年青人），还有发展机会、工作环境、学习机会、人际关系、业余生活，还有表现欲、好奇心、新鲜感、冲动性，还有积极热情的态度、争强好胜的勇气，还有运动的天分、歌唱的细胞，还有交流的需要、发泄的需要、倾诉的需要、助人助己的需要，凡此种种，哪一个不需要激励，哪一方面不需要关照，通过分析，我们得知，原来激励可以是多方面的、多元化的，多层次的，可以是物质的，也需要精神的，好好设计我们的激励机制，大有文章，大有益处。

第二，摆在管理者面前的还有个头痛问题，现在很多企业越来越发现这个问题的严重性，就是压力问题。压力管理、情绪管理、减压、缓压、舒压、解压，一时间关于压力的名词纷纷而至，管理层、白领、媒介、HR将这些词频频使用，原来压力真的来了。有的企业赶快找来培训公司专门讲压力管理课程，企图靠一两天培训解决问题，笔者曾发表意见，指出这里存在五个误区，到底如何缓解压力呢？建议在有经验的心理教育专家指导下，作为一个完整过程来逐步实现缓解压力的目标，这里主要是配合分解紧张情绪的各种活动来完成，并且不断持续下去，这才是治本的的有效方式。

第三，过大的压力，负激励的刺激，死气沉沉的工作气氛，只重业务、忽视人才的用人机制，必然造成人员流失率的不断上升。有人说，没有人员流动不好，流失率过高也不是好事，这个度如何把握，好像没有统一的标准。这里有几个问题：一是你招聘人员的目的是想留住人，是筛选人，还是为了淘汰人?目标明确了，你会发现，其实标准也就出来一部分了，你可以算出招聘人与淘汰人的投入产出比例，算出实际的平衡度；二是还要考虑无形投入的问题，这部分是不易算清的，又是容易被忽视的部分，如果真的忽视这部分，你的平衡度也就被假象所遮盖，失真了；三是流失率不断提高对团队其他人员的影响是又一个不容忽视的问题，包括心理的、情绪的，也包括物质的、金钱的，逐步就走向了恶性循环。如果你硬要一个流失率的标准，最好控制在10％之内吧，最高不要超过20％。

困惑5：是搞人性化管理，还是搞军事化管理？
思考
国情适合哪种管理模式？
管理中如何体现以人为本？
严格执行纪律是管理的根本吗？

建议：
第一，这是管理模式问题，本质上也是如何对待人的问题。现在越来越多的企业倾向于人性化管理，原来搞军事化或准军事化的客服中心也在悄悄改变某种做法，以适应员工的需求。如何定义，或是说如何体现人性化管理呢？是不是在管理中要讲人情，讲人际关系，讲人人平等，讲和平相处，其实，人性与人情还是有很大区别的，人性是人的本性，人情只是其中一小部分，人性化管理是以人为本，以员工为中心的管理模式。如何体现以人为本？这与前文所讲到的要重视人才，要与员工沟通、交流，要激励员工，要从根本上缓解员工压力，要留住人才、培养人才是一致的，就是通过这些工作来体现人的关键性作用（有统计表明，客服中心成功要素中人员占60％，其他是流程占30％，技术占10％）；同时，还要看到，以人为本是多方面、长期的，是从上至下一致体现的，这绝不是某个部门的工作，不是领导的口号，不是一时的运动；环境布置，服装胸牌，生活设施，休息场所要体现，更要从小处着眼，从具体工作中各个细节入手，从管理者每个动作、每个眼神、每个微笑显示出来，从对待员工的生活、家庭中，从员工的心理感受、情绪面貌中体现出来。你以人（员工）为本了，他才能以别人（顾客）为本，为尊，这就是所谓人心换人心。

第二，管理要不要严格执行纪律，管理的根本是什么？我们分开分析，要严格执行纪律，特别是在入职训练中（注意，这里不是入职培训，应定义为训练），在工作场所，在原则面前，在业务承诺中都要严格要求，这样的团队才能打硬战，才能有发展；但管理是不是就是严格执行纪律呢？不是。管理其实是过程，是体验，是机制，是方向，是行动，根本的是服务。管理就是服务，如果你的企业执行这样的管理模式，你会体会到你与你的企业是有发展前途的。

本文刊载于《客户世界》2005年10月刊；作者为北京优胜资讯有限公司资深专家。

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