如何清晰定位工作职责

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1933

客户世界|杨萍|2010-12-28

案例分析–我该做什么

忙碌的一天下来，芳芳又是精疲力尽的。似乎永远有做不完的事情，永远有突发状况，永远有新出现的情况，员工也就有永远也问不完的问题……，这个状况，使得芳芳感觉心力交瘁，因为这已不单单是忙碌，而是忙乱了。在这样的忙乱背后，是永远也无法稳定的接通率，是永远也不能确保的客户满意度，和永远也不能让自己安心的员工表现。

下班的路上，芳芳回忆了一下今天的工作，想理出点思绪。首先，早上做到座位上就开始打开数据库，今天是周一，需要做上周的报表。这个报表不复杂，但很繁琐。主要就是把上周的数据统一起来，然后进行对比，再分析就行了。但由于CMS系统的缺陷，很多数据无法在一个表格中完成，所需数据在几个报表中，必须将他们分别粘贴出来才可以。这个数据的整理就花了好长时间。曾经多次向技术部门提出需求，需要将一些数据按照要求整合。但技术部门的答复是，整合需要由提供商来完成，而该公司与我公司的合作已经结算完毕，现在改动需要另外增加费用。只要数据都有就可以了。所以，芳芳只能坚持着这份费时费力的整理。好不容易把数据整理完了，芳芳正准备开始做对比分析的时候，岩岩跑了过来，一个特殊情况，岩岩不知道该如何解答，请求组长的帮助。听完岩岩的问题后，芳芳有些气恼，这个问题上次已经形成标准答案并且放在知识库里面了，很显然岩岩没有认真看知识库。但毕竟客户在等待，芳芳简单把处理方法告诉了岩岩，准备等中午再告诉岩岩她存在的问题。刚把岩岩打发走，芳芳的办公电话响了，一个代理商要求为其做退票处理。由于涉及到资金款项问题，这类问题都由组长自己处理。芳芳在核对了代理商的资质和情况后，办理了退票。这个事情处理完，芳芳赶快继续做报表，如再不及时完成，就超过了公司规定的报表上交时间了。可是，还没等把报表打开，芳芳就听到了小红那不耐烦的声音：“先生，这个问题我已经向您解释的很清楚了，我实在没办法……嗯，您可以投诉，欢迎您投诉……”，芳芳立即放下鼠标，冲到了小红的位置，并示意小红将电话转给自己。接到电话后，芳芳大致询问了客户的问题，客户的问题确实有些棘手，但并不是不可以解决。这个问题涉及到其他部门，但按照公司的首问责任制规定，这个问题应该是由本部门负责与其他部门沟通，协商解决。芳芳安抚了客户并承诺了答复时间后，立即找到小红，告诉小红这类问题的处理方式即她刚才的不妥之处。芳芳马上又发了封邮件给相关部门，寻求对方的协助解决。然后，芳芳又准备继续完成报表。好不容易完成了报表，看了看时间，超过了5分钟，还好，公司一般对这个时限要求不是特别严格。将报表发出去之后，芳芳巡视了一圈现场，走到海燕身边的时候，海燕将她拉住了。她知道海燕肯定是有事情处理不了了。芳芳认真听了海燕的问答，知道了大致的问题，并示意海燕自己来接这个电话。这个电话花了差不多有15分钟，客户特别难缠，属于无理客户。而且此客户属于投诉专业人员，很多员工都被投诉过，而且每次都是直接向公司领导投诉。所以，芳芳对这个客户的任何问题都非常小心。刚回到座位上，芳芳发现又没有空闲员工了，这个时候是到了来电高峰期了。芳芳又走了一圈，告诉大家尽快处理尽快接电。这时候，芳芳的弹屏显示，有新邮件。芳芳看了一下，已经积压了好几张单子了。这也是个由组长自己处理的问题。芳芳快速处理了一下。但没等处理完，办公室马姐过来了，让芳芳上报国庆加班名单。芳芳把国庆期间的排班表发给了马姐。然后继续处理自己的业务。这时候，电话响了，一个新员工将客户投诉转了过来……。处理完毕，该去吃中午饭了。

下午依然是无头绪的忙乱，无空闲的忙乱。回头看看，每件事情似乎都是必须自己来处理的。这里面有员工的工作态度问题，有新员工的业务不熟问题，有其他部门的不配合问题，但这些问题似乎不能根除，总是会有的。那么，自己的工作就要一直这么忙乱下去吗？如何能让自己的工作更有条理更有效率呢？

你说我说–这个该由谁来管呢？

深圳报业张君君

作为本公司第一个质检员，我深知自己的职责，进行质量监控、对员工及时指导，对员工准确行使职责负责，对公司的服务质量负责。随着公司的壮大，质检团队也渐渐在增加人员，现在我们的质检团队已经初具规模了，并且我们的质检方案更加完善，质检人员逐渐成熟了，对员工的指导更加到位。可以说，我们质检团队切实承担起了我们的职责。

作为本呼叫中心的资深员工，我对这个团队有着很深的感情。但与其同时，我也意识到，这个团队还很稚嫩，还有很多地方需要提升。最重要的即是流程建设的不健全甚至是缺乏。比如，我们很多的投诉升级都是由于其他相关部门职责行使的延后或不配合。这样，我们的工作在缺乏其他部门的有效配合下，是很难让客户满意的。这不仅影响了我们的客户满意度，也导致很多客户的投诉升级进而流失客户。那么，我们和其他部门之间的工作交接、工作流转的流程就显得非常重要了。而我们目前是完全不能取得其他部门的配合的。还有，我们部门内部也存在这样的问题，不同的岗位之间工单的流转、配合等方面都没有正规的流程。看到了此问题后，我向经理提出了我的想法，认为我们急需建立流程管理，实行标准化运作。我的想法得到了领导的赞同，领导支持我的意见，但由于缺少相应的人员来做此项工作，就直接让我来负责此事，负责流程的制定和监督实施工作。

我感谢领导的信任也对此工作很有兴趣，毕竟能将自己的想法付诸于实践是一件很有成就感的事情。于是，我开始着手流程的拟定、KPI的设定和流转的界定等工作。现在想来，文档的工作很容易完成，但难的，是实施。尤其是涉及到部门间的协调和配合等工作。于是，我先从本部门着手，在取得领导的支持下，我们部门的流程建设工作进行的比较顺利，也对工作取得了一定的促进作用。

任何的工作都需要团队的支持与配合，流程建设的工作也得到了我的质检团队的大力支持和配合。但与此同时，我们都发现，由于将大量精力放到了流程方面，而质检工作的质量和进展都大幅下降了。这让我有些头疼。此项工作，如果继续进行下去，势必会影响质检工作；但如果我们只安心于质检工作，那么流程工作怎么办呢？

工作交接的重要性

报捷公司张英

呼叫中心是个连续性很强的工作。一个投诉、一个订单甚至一个简单的查询电话往往都不是一次电话就能解决的。虽然我们都追求一次性问题解决率，但很多问题都不是一个电话就能够解决的。一个投诉可能需要几个部门来共同处理，一个订单需要几个工作环节也即几个工作团队来解决，一个简单的查询往往可能都要追查历史的记录，查询造成问题的原因等流程。而对于客户来说，一个电话号码即代表了整个公司，是一个完全能够依赖的通道。在她们心目中，并没有各部门之分，也没有工作环节之分，她们需要的是统一的完整的服务。那么，在我们的工作之中，工作的交接对于给客户以完整的感觉就非常重要了。

单就我们日常的工作来说，交接已经很重要了。尤其是在一些特殊时刻，如下班前、休假前、放假前等时候，这时候因为人员的交替，如交接不及时，往往会使问题得不到及时解决，甚至引起客户的投诉。所以，在这些时刻，我们更应该时刻注意将需要交接的事件记录清楚。在有些时候，我们甚至需要电话交接货当面交接，因为对于复杂的工作情形，单凭记录很难掌握完整的情形，面对面的交接会涵盖更多的工作细节。

在工作交接的时候，需要注意一些关键点，如事件、起因、现状、结果、客户的要求等，尤其是电话、地址等关键性客户信息的记录非常重要。对于一些特殊事件，客户的身份证号码、生日等信息业非常重要。

做好工作的交接，不单单能提高工作效率，更能够给客户以完整的感受。所以，工作中，我们要努力做好自己的分内职责，更需要保证每个工作环节都能正确行使，那么，就一定要做好交接工作！

管理视角

清楚你的职责

呼叫中心的工作是千头万绪的，综合来看，呼叫中心很像一个工厂，所谓的麻雀虽小五脏俱全。我们需要有人员管理，需要有产品管理，需要有流程管理，需要有质量管理，对于外包型而言，我们还需要有销售管理和成本管理等。

众多的工作需要不同的人分担。但是，从成本的角度考虑，呼叫中心的工作又确实做到人与事的充分匹配。有时候，一个人需要分担不同的角色。在有的呼叫中心，培训的工作是由不同的人员兼任的，有的流程管理是兼任的，数据分析是兼任的，还有，销售也是兼任的……。从纵向来看，一个岗位有时需要负责多个项目，这一点在外包型呼叫中心尤为明显。一个运营主管要同时负责几个项目，对于运营经理、运营总监来讲所负责的项目就更多了。那么，在纵横交错的职责分担过程中，很容易产生职责混乱、定位不清的问题。而这一问题要么导致工作无人负责，要么导致工作多人负责，一旦出了问题，都不知道该是谁的责任。

所以，从搭建一个呼叫中心而言，人员管理方面第一要务即是架构的搭建。而架构的搭建必然要依赖于职责的划分。职责的划分，对呼叫中心的管理而言，是至关重要的了。

划分职责，首先我们要列出所有职责。当然，职责的分列不能做到穷举，因为事无巨细反而会过于混乱，因为事情不比数据，想完全包含几乎是不可能的。那么，列清职责的时候首先要从大的方向出发即可，如质量管理、业务管理、人员管理、销售管理、后勤管理、客户管理等。呼叫中心目前的惯用做法是岗位的确定，横向来分有运营系列、质量系列、培训系列、业务系列、销售系列、综合系列等。其中的运营系列一般包括运营经理、运营主管、班长、组长；在TQM中，质量和培训一般是放在一个系列之中的，即QA、QC、培训师等；业务系列往往包括流程主管、投诉主管、数据分析、业务经理等；销售系列包括销售员、客户经理等；综合系列包括招聘、现场管理、行政人员等。

当然，通用做法不一定适合每个呼叫中心，各呼叫中心的定位、功能、规模等的不同，需要的岗位及职责都有很大的差异。如对于自建型呼叫中心来说，不需要设销售岗，但投诉岗往往非常重要。对于外包型呼叫中心而言，销售岗、财务岗非常重要，甚至要设置法务岗。对于小型的呼叫中心来说，不需要设置专门的招聘岗，但对于大型呼叫中心而言，招聘岗的作用就非常重要了。

岗位确定之后，就要确定相应的岗位职责。在确定岗位职责之前，我们首先要知道什么是工作描述。所谓的工作描述是指对工作全方位的描述，包括岗位职责、工作标准、任职资格等。岗位职责是详细指明每个岗位的工作内容，每天的工作事项，所涉及的个人行为、工具的操作、工作环境的控制、所需要的指导监督等。岗位职责描述应做到清晰、简明、具体，具有可操作性。我们看一下下面的岗位职责：

销售员：
1、负责销售公司的所有产品。
2、负责与客户沟通、协调、积极发展新客户；
3、负责老客户关系的维护和挖掘；
4、负责公司安排的其他事项。

表面看上去，这个岗位职责问题不大，说清楚了销售员是负责客户开发和销售的。但仔细推敲不难发现，这样的岗位职责只是从字面上解释了“销售员”这三个字，通过这份职责说明，我们并不能看到更多的职责含义了。那么，这里缺少的是什么呢？最大的问题即是不具体，销售所有产品，如何销售？卖出一个产品即为销售，卖出一百个产品也是销售。说到这里就很明白了，这份职责缺少的可测量性，也即标准。

岗位标准也即考核的依据。我们不仅要让员工知道他们需要做什么，也需要知道如何做，更要知道做到什么程度。也许你需要的是每个销售员每月为公司收获1万元，那么这一万元就是标准。“每月为公司赚取1万元的利润”，这句话更能说明销售员的职责。当然，我们可以出具一份岗位职责，再写出一份工作标准；也可以将岗位职责和工作标准一并体现。

任职资格是指什么样的工作需要什么样的人来做，也即企业为使某个岗位职责被准确的行使，需要什么样的人来行使这个职责。任职资格通常包括学历要求、经验要求、素质要求、能力要求、性别要求、年龄要求等。任职资格既是招聘的依据，也是对人员的衡量标准，更是人才储备的标准。任职资格的描述要注意契合性。即人员需求与岗位的契合，既不能降低工作标准，也不能做过高要求。因为按照被降低的标准招聘会导致工作标准的降低，而过高的要求会导致人员浪费、流失率增高等问题。

岗位定下来并不就是万事大吉了。岗位职责的划分直接决定了工作的规范性及效率。职责清楚、明晰，才能各负其责，既不会有无人负责的事项又不会出现冲突。职责不清，会造成浪费也容易引起内部的纷争。对于一些比较清楚的事项容易划分，但对于一些边缘性事件来说，清楚的界定就很重要了。所谓的边缘性事件是指事件的专业性不具专一性，几个岗位都可承担。如培训，貌似边界很清晰。但在质检人员和培训师质检就很难界定。质检监听过程中听到的问题，是由质检直接指导座席员呢还是交由培训师来进行培训呢？如果由质检员直接指导，那么会存在缺乏统一标准的问题，因为不同的质检员的指导未必完全一致；但如果交由培训师来培训，那么在由质检向培训师传递的过程中必然会有信息的变形，也会影响到时效性。那么，对于培训职责在质检和培训中的职责划分就非常重要了。如在监听过程中发现的个性问题由质检负责指导，而共性问题或代表性、典型性问题等由培训师负责指导。但这里面还有一个问题即是质检和培训间的标准统一问题。所以，职责的划分不单单是大方向上的划分，更重要的是细则的划分，即一定要有可操作性。从实用的角度来讲，职责的划分也不是一劳永逸的事情，需要随着工作的逐步增多、工作内容的变更、重点的变化等及时更新和补充。尤其是需要对每一种工作情形进行界定，使得每项工作都有人负责又不至于使工作重复而造成浪费。

在信息的传递中，既包括信息的发送者，也包括信息的接受者。同时，由于信息的传递过程中还要涉及编码、通道、解码、环境、噪音等变量的影响，信息的发送之意与接受之意并不完全一致。既说是一回事，理解又是另一回事。所以，对于职责划分来说，书面上所写和实际执行的，公司规定的和个人理解的都不一定完全一致。像案例所说，芳芳对于自己的职责并没有完全的理解。她只是日复一日的做事，做那些事到临头的事情，缺少主动工作的规范。也即管理工作变成了救活，哪里有事情就去到哪里，而完全缺少主动做事的规划。这也是很多管理职责不能完美实现的关键之处。对于芳芳这样的一个组长来说，其重要职责是基层管理而非救活。但芳芳所做的事情是偏重于业务而非管理，这是目前呼叫中心组长这一岗位最容易有的理解偏差。对于组长这样的岗位来说，其既是业务能手，又是前线的领头雁。而最重要的职责是这个领头雁，负责对于本组工作的规划、调度、监控、组织实施等。

组长需要有这样的意识，即首先是对工作的规划。例如，在对芳芳工作的简单描述中，我们可以看到，她的职责中大部分是偏业务层面，但像对于一些需要组长来处理的常规性业务工作来讲，要进行评估。首先确定必须由组长亲自处理的原因，在这样的原因之下，这些职责如果是常规的、量又比较大的，这些职责是否可以由其他人来处理。如果不能给其他人处理，那么要考虑这样的工作是否可以设置专门的岗位。因为太多的业务牵扯了组长会导致组长将精力过多的放在了业务身上，从而忽视了管理职责。也即，组长首先要对自己的工作有评估意识，以确定自己工作的重点。

所以，职责的确定归根结底就是行使职责的在岗人员是如何看待和行使自己的职责的。这个工作既需要自上而下的审视、监督、规范，也需要行使人员的自身反省、评估、确定。双方面结合，才能使岗位职责准确的行使最终保证工作的正常实施。

对于呼叫中心千头万绪的工作而言，理清岗位头绪、清晰划分职责是前提是基础。做到清楚自己的职责也清楚他人的职责，各岗位相互配合，相互协调才能保证工作的顺利进行。

本文刊登于《客户世界》2010年12月刊“管理热点”版块。

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