如何让管理人员做到可升可降？

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1899

客户世界|杨萍 |2010-11-04

案例分享——困惑

作为一名资深主管，清清正经历着从未有过的苦恼，甚至还夹杂着些许不解与愤怒。这个困惑来自于阿芳。

应该说，阿芳是清清一手提拔起来的。当初，阿芳来应聘时的表现并不是很好。作为广东人，阿芳的普通话中总是夹带着较为浓厚的广东口音。而这种不标准的普通话对于呼叫中心行业来说是致命的。但清清看到阿芳在面试中表现出了果敢、自信与感染力，而这些品质是作为管理人员所必备的，也是座席代表中普遍缺少的。而清清当时所面临的最大问题就是基层管理人员选拔的困难。很多员工在工作中表现都很优秀，这个团队不缺少优秀的座席代表。她们在与客户沟通时，在掌握业务关键点甚至处理客户投诉时都表现优异。但是，她们似乎都不具备带领一个团队的能力。所以，面试阿芳的时候，清清有意向性的多提问了一些问题，这些问题大多超出了一个座席代表的岗位范畴。而阿芳的回答也验证了清清对她的看法。上岗后，阿芳也没有让清清失望，甚至经常会给清清带来惊喜。所以，一年后，阿芳成为了一个组长。

作为一名组长，阿芳也是称职的。阿芳的性格使她在团队中很有感召力。同时，阿芳的业务处理能力也非常强，无论是对于疑难问题的处理，还是对于特殊客户的对待，阿芳都有较高超的处理技巧。阿芳对于座席代表的指导也很到位，座席代表的任何问题在阿芳这里都能得到及时、有效的指导性解决。阿芳组的各项工作表现都好于其他组。所以，作为组长，她的威信很高，甚至一些老员工对阿芳也是非常信服。每次看到阿芳的表现，清清都感觉到欣慰。毕竟，有这样得力的助手，清清轻松了很多。同时，清清也有了对自己选拔人员和培训人员的能力方面的自信。

但最近，阿芳的表现却让清清彻底失望了。事情缘起于年度的业务高峰期。业务特点决定了这个呼叫中心中每年都会有一个业务高峰期。当然，在平时运营中，也经常有业务高峰。但年度的这个高峰的业务量要达到平时高峰的三倍多。虽然对于这个高峰期的情形已经有多年的数据积累和准确预测，但如果为此而增加人员，势必会造成浪费，因为这个高峰期的特点是量大但持续时间非常短，一般只有5—10天。所以所采取的应急机制中的一项就是全员上阵。但阿芳对于这种安排非常不满，她认为，自己对员工的指导会使大家的工作更有效率，这会比让她上线更有效。但对于这个高峰期，已做了大量的准备工作，如流程的简化，前台后台的配合及话术的调整，员工的再培训等。清清相信，这个高峰期由于采取了特殊的流程机制，员工并不需要太多的指导。并且这种指导功能已由上级岗位及主管来担当了，而组长都统一上线。对于这个安排，阿芳表现出了明显的抵触，虽然清清已经多次向她说明并单独找她进行了交流。清清知道，阿芳不愿意上线的最重要的原因就是因为自己的普通话不好，而这个缺陷会降低自己在员工心目中的威信。但最终阿芳还是上线了，但其工作中明显带着情绪。这还不重要，其娴熟的业务技能足以保证其服务质量。重要的是，由此阿芳而产生了很大的情绪逆反。

在业务高峰期结束后，阿芳的工作热情、态度都明显发生了变化。她开始表现的比较消极，工作中不再那么有激情，也不再有建设性的意见。更要命的是，清清渐渐的发现，阿芳的这种情绪已经蔓延到了该组。阿芳组的整体氛围逐渐发生了变化，整个组的工作热情都下降了。这个原被树为标杆的小组已丧失了往日的风采。

清清对于这种表现非常失望，但最令其失望的是，阿芳在以自己的感受有意的影响着整个团队。清清不单单是对阿芳的失望，也开始认识到自己在员工选拔工作中的缺陷。现在她意识到，作为一个管理者，大局观是多么重要。虽然清清多次找阿芳进行谈话，但效果并不明显。

现在，最让清清反思的是，能否真的对阿芳进行调岗或者做其他的工作调整呢？如果对其做出岗位调整，这种前所未有的尝试，会引起哪些想不到的后果呢？清清茫然。

你说我说——成长的岁月

广电呼叫中心成琳

当组长已经两年多了，在这两年中，我得到了很多锻炼。回头看看，这两年是极其不平凡的，也势必会在我的职业生涯中占据极其重要的地位。

在这两年里，我学会了如何带领团队，如何站在更高的角度来看整个团队的工作，也学会了如何面对压力，甚至是坎坷。之所以说到坎坷，是因为在这个过程中，内心所承受的压力当时在我看来，是灾难性的。

那是因为作为一名优秀的员工，被提拔为组长似乎是顺理成章的事情。领导的认可、同事的鼓励让我满怀信心。但上岗后，忽然意识到原来作为组长和作为座席代表，所做的事情所承担的职责所面对的压力是完全不同的。感到力不从心，感到压力倍增，感到四面楚歌，感到孤军奋战，这样的一些感受让我想过放弃，想过回到起点，甚至想过辞职。一次，领导让我给新入职员工介绍我的成长经历，在准备课件的过程中，我对自己的工作经历也进行了梳理。忽然我意识到，站在今天是多么的不容易。同时，我也认识到，工作中遇到的任何困难，任何坎坷都是正常的，是我们必须为成长付出的努力。而我今天的困难，是我成长的必经之路，跨越与否将决定我的未来发展。

于是，我释然了。我又开始整理心情积极上路了。

现在，我依然不敢说，我是一个称职的组长。有时候我们组的表现还不尽如人意，在每月的考评中，我们组的排名也不能确保始终在第一名。尤其是，面对一些员工的工作积极性不高，工作态度较差等情况，我对她们的鼓励并不能从根本上改变她们。还有，作为组长，我的视野还是很有限，感觉对这个行业的了解还不够多。毕竟公司提供的培训还是有限的，而自己的学习渠道也很有限。

我爱呼叫中心，因为这里有属于我的空间，这个空间存在于今天，也存在于未来。所以，我将继续前行。

我的榜样、我的方向

报捷呼叫中心王大林

成为一名呼叫中心员工，我始终觉得自己很幸运。但最幸运的是，我的团队让我感觉到时生活在一个温暖的大家庭里。

我的性格是偏内向的，所以，到任何一个新的环境时，我都会感到很有压力。因为我不太擅于和陌生人打交道。但到了这个团队后，大家都积极主动的和我交流，大家主动叫我一起去吃饭，一起教我如何操作系统，如何面对客户的责难。每次受到客户责骂，或对自己的应答不满意而自卑时，同事们就通过开玩笑或者劝导的方式来开导我，帮我走出情绪低谷。回想起来，加入这个团队的一年间，似乎面对每个困难时都有姐妹们站在我身边。无论是在工作中还是在生活中。

这个团队的和谐在很大程度上是由领导的风格而定，无论是运营经理还是主管直至组长，给我们的感觉都是，她们是关心和支持我们的。尤其是我们的组长，既是我们的业务指导师，也是我们的大姐姐。她的业务能力非常强，任何疑难问题在她那里都可以轻松的解决，这一点让我们非常佩服。但最让我们佩服的是，是她性格中的大气与包容。在我们这个团队中，有很多同事都是刚毕业的，对社会充满幻想，也不满足于目前的工作。所以，工作中的失误导致客户投诉、领导责怪的事情时有发生。但每次，组长都给我们及时指导，并且从不责备我们，只是告诉我们下次应该如何做。在她的包容下，每次我们犯错，首先会感觉到：又让组长失望了，给团队丢脸了。所以，我们会加倍的努力。

在这样的榜样影响下，我感觉到这份工作是有意义的，因为我找到了努力方向和目标，那就是，我要向组长学习，成为一个有人格魅力、能给人以积极鼓励和深远影响的人。因为，这份影响会给人带来深刻的职业发展影响。我会努力！

管理视角——标准化我们的的人力资源管理

呼叫中心作为一个新兴产业，借助着现代化技术的强大威力，在精细化管理、运营等方面都体现出了新兴行业所独有的优势。但我们也看到，呼叫中心在很多管理方面也有着难以突破的、给运营戴上牢固枷锁的限制。如一些呼叫中心的人员背景、企业大文化的影响和限制、企业其他部门领导的认知控制等等。这些无形限制在呼叫中心中可被看做是有形的，因为这些限制是能够被我们所感知的，并力争去突破的。但对于管理来说，最可怕的不是这些让我们感到难受的并尽力挣脱的限制，而是那些我们尚未意识到的，但却对我们的管理起到严重阻碍作用的限制，这些才是致命的无形限制。

案例中所讲的清清的困惑也是很多呼叫中心管理者的困惑，因为她们正面对着这些无形限制，而遗憾的是，这些限制是我们的画地为牢，是我们自己给自己套上了枷锁。

我们就事论事，导致案例中出现问题的源头是我们的选拔流程及选拔标准。我们先来看，作为基层管理人员需要哪些必备素质。在这个问题上，我们往往陷入了一个误区，将业务技能作为首选指标，或者将质检成绩、绩效成绩等指标作为我们从座席代表中选拔出组长的首选指标。也可以说，心理学中的刻板印象误导了我们。我们会不自觉的认为一个好的座席代表也会是一个好的组长。但实际上，组长所需要的素质和座席代表所需要的素质是完全不相同的。虽然没有实验数据支撑，但从经验来看，即便单从素质的角度看，组长所需的素质和座席代表所需的素质的也不会有太大的相关。诚然，座席代表所需要的素质，如业务能力等也是组长的必备素质，但不是充分条件。即便是沟通能力，座席代表所需要的沟通能力与组长所需要的沟通能力十不同的，因为两者需要沟通的对象、形式、介质等都是不同的。作为组长，其所承担的职责不同，其所需要的素质自然不同。

我们先来看组长的工作职责：

1、带领团队为用户提供热诚、规范的服务；

2、负责与客户沟通，处理客户投诉，为客户提供优质的服务；

3、对员工进行及时业务指导；

4、制作常规管理报表和业务报表；

5、有效预估工作量增长，并合理安排人力资源，做好排班工作；

6、协助质检团队，对团队人员提供业务流程的培训及服务质量的跟踪；

7、现场工作秩序的巡查与监督。

8、异常情况及时上报。

这份工作职责是我们随机从一个呼叫中心选取出来的，并非为行业标准。但各呼叫中心对其的定义大同小异。那么我们从职责出发来看组长所需的素质。带领团队需要组织能力、沟通能力、感染力、威信、全局观；处理客户投诉需要业务技能、沟通能力和处理问题的能力；指导员工需要业务技能；制作报表需要信心及初步的数据敏感性；排班需要数据敏感能力、全局观；培训和质检需要业务熟练度、指导能力；现场管理需要全局掌控能力。这么看来，组长需要的素质似乎太多了。但我们归纳来看，最重要的素质无非是管理能力、指导能力、业务能力、全局观、沟通能力等。而制作报表和排班等工作一般已由专门的岗位负责，此处可不计入。从这些必备素质出发，我们再来看一个员工是否具备组长的素质。上文案例中的阿芳之所以出现这样的问题，是因为其缺少一个必备素质：全局观。在工作面前，阿芳更多的是考虑个人的感受而非团队的利益；更严重的是，她将个人的不满蔓延到了整个团队。这明显表现出其的个人中心特质而非团队精神特质。这种以个人为中心的性格是不适合做管理的，甚至会对管理带来危害的。就像我们的质检方案中的致命错误一样，阿芳身上全局观的缺乏对于管理来说是致命的。

这个案例告诉我们，岗位人员的甄选中，关键素质的必备是何等的重要。

关键素质具备后，我们要如何进行选拔呢？这就涉及到我们的选拔流程，或者说选拔方法。目前，“感觉不错“往往成为选拔的依据，关键领导的印象良好也成为选拔的标准。这不仅是很多呼叫中心的做法，也是很多行业的通行做法。但这样的选拔标准的危害是不言而喻的。现在的人力资源管理中广为推崇的是结构化面试，即对招聘中的面试流程逐步的标准化以达到一致化。对于我们的人员选拔尤其如此。关键人员的印象成为选拔依据的做法是必须要改变的。上文案例中清清对阿芳的欣赏最终证明是“看走了眼”，原因即是清清一个人的看法代表了团队意志。

遵循结构化面试的规则，我们需要对选拔流程进行规范和控制。对确定岗位职责、任职资格、招聘渠道、考试流程、标准化试题、面试问题、面试流程、面试小组组成、确定标准、面试、成绩平衡、确定人选等流程进行全面标准化和控制。要确保每个参加面试者被问到同样的问题，每个问题的评分标准一致、面试顺序随机化、评委评分点一致。对面试的精细化设计会保证面试的标准化，最大限度的减少招聘中出现的评分标准不一致、受评委个人喜好等影响。同时，对于管理人员的选拔可采取多样化测试，如采取情境化面试、无领导小组面试、工作样本测试、纸笔测验等。在具备成熟的人力资源团队的呼叫中心，还可加入性格测试、个人喜好测试及职业倾向性测试等。总之，人员选拔、招聘等工作环节应尽可能的采取灵活、适合的选拔方式，坚决避免个人意志等情况，以保证合适的人做合适的事。

在很多情况下，人员被选拔上岗后，即是被忘却的开始。作为优秀的座席代表，我们经常会给予积极的关注，鼓励其继续成长避免其流失。但一旦被选拔到管理岗位上后，我们自然的认为其能自然成长，对其给予的关注只是关注其工作的结果而非其个人。我们的培训、沟通工作往往针对的是一线员工，对于我们的管理团队则过分的忽视。那么，在基层管理人员的自然成长过程中，承受着工作的压力，感受着被忽视，内心的失衡往往导致成长方向的偏离。所以，在上文的案例中，承担这种现状的责任不单单是阿芳，更重要的是上层管理人员。

对于基层管理人员的关注，不单单限于业务知识，也不单单限于其个人感受。更重要的是对于管理能力、技巧的指导与培训。纵观呼叫中心，几乎所有的基层管理员工都对管理能力的提升有着积极地渴求。而我们恰恰忽视了员工最需要的。所以，我们经常感觉人员的选拔很难，优秀的座席代表很多，但适合做管理人员的很少。究其原因，是我们对管理人员的培训与指导不足。

对于上文案例中的情况，我们该如何改变呢？首先，我们需从根本上了解阿芳的想法。如果真像清清分析的那样，是因为其怕威信的失去。我们需要帮助阿芳走出认识误区。其次，对于团队成员的情绪了解并对症下药。更重要的是，如果阿芳的个人问题暂时无法解决，那么需对其进行调岗。总之，不能任这种现状继续下去，不及时制止会产生更大的蔓延。这里一个重要的问题，也即清清最大的烦恼是，如果将阿芳调岗又会产生哪些问题呢？这里引发的问题是，管理岗位的轮换或晋升、降职机制。我们都喜欢升迁而无人喜欢降职，这是自热之事。但这种自然却会对工作造成损害。因为一旦被降职，会给员工带来丢面子、自尊心受挫等问题，由此引发的最好结果是员工的流失，更为经常的是，被降职的员工会在组织中进行有意的破坏。

那么，如何让可升可降在我们的组织中成为自然、可接受的现象呢？

升降机制的建立是前提，在对管理人员的考核中加入考核结果的环节。在考核的基础上，实行合理升降、轮岗及调岗等机制。

同时，在整个团队的层面，宣贯这种机制，让其成为可接受的、被视为正常的现象会保证可升可降机制的顺利实施。

在员工中，尤其是管理人员层面树立正确的职业观也非常重要。让员工认识到，任何工作的调整是正常的，是其进一步成长的正常历程。在这里，保证考核过程、结果的公平性，考核后的针对结果的面谈都很重要。

问题解决的重要环节是在预防而非救火。所以，在我们的管理中，创建灵活的机制，对岗位的管理切实做到任务导向而非关系导向至关重要。虽然这工作是艰难的，但确实值得的！

本文刊登于《客户世界》2010年10月刊“管理热点”版块。

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