向中国惠普学习CRM实施

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1549

客户世界|肖东军|2005-08-27

向中国惠普学习CRM实施

兼评惠普实施Siebel CRM销售自动化案例

作者：肖东军 | 来源：客户世界 | 2005-08-27

中国惠普2002年成功实施了Siebel CRM的销售自动化子系统，2003年度在大中华客户关系管理组织主办的“中国最佳CRM实施”评选活动中获得“十佳实施企业”殊荣。惠普本身也代理Siebel, SAP, Oracle等三巨头的CRM软件，向最终用户提供CRM/客户智能的解决方案。从中小型企业的视角，审视中国惠普这样拥有强大信息化能力的大型企业实施CRM的经验，无疑是个有意义的话题。在此抛砖引玉，总结三条来自中国惠普CRM实施案例的经验，供广大中小企业借鉴。

实施CRM的第一条经验：重点突破，循序渐进。

作为一名CRM咨询顾问，我多次被问到这样一个问题：“销售自动化功能和以客户为中心有什么关系？”我清楚这个问题下面的潜台词——提问者渴望CRM软件能省略操作过程，直接给出关于客户的结论和行动建议。让我们来看看惠普对这一问题的回答：

当今企业逐渐意识到要想获得可持续性竞争优势，他们必须发展成为受客户驱动的企业。他们的业务流程设计必须将客户考虑在内，使客户能够轻松与企业开展业务—随时，随地，通过任何沟通渠道。通过成为由客户驱动的企业，企业可以更有效地获取、留住和不断增加客户的“钱包份额”和忠诚度。

在惠普看来，销售自动化是业务流程设计的组成部分之一。如果一家企业连销售自动化都未能实施好，那么它将很难使客户轻松与自己开展业务、发展成为受客户驱动的企业。我跟一些企业的领导者开玩笑说，您不能因为吃到第三个烧饼才找到饱的感觉，就说前两个烧饼没发挥作用。某些企业有专门的系统采集客户信息，例如电信企业的计费系统，这些企业可以直接购买分析型CRM。一般的中小企业，如果没有其他可以采集客户数据的软件系统，最好还是从销售自动化、服务自动化这一类运营型CRM开始起步，在日常业务处理中逐步建立起完整的客户数据，然后再扩展到分析型CRM。

除开上述希望“省略过程”式的企业，还有一类企业在系统的功能宽度上，有“贪大求全”的倾向。我最近遇到一家年销售额1亿元的企业，其业务以项目型销售和实施服务为主，另有少量业务是自有产品研发、生产和销售，信息化建设处于初级阶段。他们最初的想法是希望购买一套软件系统，包含CRM、进销存和产品生命周期管理。我跟他们讲，Siebel公司的CRM软件是公认的世界第一，许多行业的领导企业都使用Siebel的软件，但未必是大而全地购买，例如中国惠普、罗氏制药中国、上海通用汽车等几家公司第一期都只实施了销售自动化的部分模块。这里面有什么道理？是Siebel CRM能提供的功能少吗？是这些行业领导企业缺钱吗？显然不是。

拥有丰富信息化经验的大型企业更懂得限制信息化项目的范围，突出重点，循序渐进，以点带面获得成功。Siebel CRM带给中国惠普一项新功能——销售机会虚拟团队建立和信息共享。这个功能并不高深，但由于在关键点上方便了中国惠普分布在各个城市的销售人员进行团队协作，因而激发了中国惠普业务团队深入实施CRM的自觉性，Siebel系统中潜藏的可用功能也不断得到延伸和增强。按照中国惠普的评估，实施半年以后Siebel中的操作功能几乎比以前增加了三倍。

实施CRM的第二条经验：重视业务流程优化/重组

通常大企业管理上比较成熟，在任何变革发生前都已经有许多明确的章法，例如中国惠普在导入Siebel CRM之前使用一套叫Mars II的系统管理销售业务。为了实现销售业务从旧系统向新系统的迁移，中国惠普的实施团队先对旧系统的功能和用户角色进行了总结，绘制原有的流程图。然后对旧系统的用户结构与用户关联进行分析，得出新系统与旧系统业务流程需求之间的详细差异。我们要注意这里体现出来的实施方法论——以人（员工）为中心，以人/角色的职责带动软件功能，以软件功能串接得到业务流程。

与大企业相比，中小企业在旧有流程上的历史包袱比较轻，这是中小企业实施CRM的优势。但这并不等于可以放弃流程优化或重组。惠普的案例指出，在进行流程分析与设计的时候必须以发展的眼光看待业务需求。完全照搬以前的逻辑将原来的流程迁移到新的流程中去，不仅背离了变革的本意，而且不可能实现——即使是拿灵活如Siebel CRM的软件为基础做二次开发也不可能实现完全照搬。中国惠普的CRM实施团队明白，自己的任务是分析新旧流程差异，使差异最小化，同时满足业务需求，这些业务需求不仅仅包括原来已经实现的，而且包括以前曾设想的但一直没能得到有效实施的功能。

惠普在此阶段花费了大量精力，并自认为这是整个实施过程中最艰难的阶段。我们细看发现，此阶段的主要精力被花费在根据个性化需求开发新的软件操作工作区方面。这些个性化需求主要来自审核工作流、角色授权、前端数据验证等方面。这或许就是为了能“让大象灵活地跳舞”而必须付出的代价吧。

大多数中小企业，岗位角色相对集中（一人多岗）、管理层级相对比较少（二~四级）、授权相对容易，因此反倒因其灵活性可以避开这个障碍。不幸的是，由于内部缺乏既懂管理又通IT的专业人才，中小企业在实施CRM的时候往往无力独立完成流程分析与设计的工作，即使此项工作的难度相对于大企业来说已经显著降低了。如果预算允许，寻求外部咨询顾问的协助将是一个很好选择。

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实施CRM的第三条经验：慎重评估您控制“变革”的能力

中国惠普概括本公司成功实施CRM的关键因素的时候提到：

这次中国惠普CRM实施团队获得了成功，不仅将现有功能迁移到了新系统上，而且还帮助业务团队实现了大量新流程要求。关键成功因素来自两个主要方面。一个是来自管理团队的支持，另一个就是变革管理。

不难想象，如果脱离了企业高层的明确支持，变革就无从谈起。但反过来我们要问，如果企业的高层明确支持变革、强行用行政命令推行就能完成变革吗？我们来看另一个真实的案例。

深圳有一家民营企业，老板担心销售人员流动造成客户流失，2004年上半年亲自出马购买了一套知名的CRM软件。刚购买不久，作为职业经理人的销售副总就辞职了；接着老板用行政命令和严厉的处罚措施来强制销售人员使用CRM软件，结果该公司的几十名销售人员在很短时间内几乎全部辞职，其中有不少人追随早先辞职的销售副总跳槽到了同行业另一家企业。

在这个案例里，老板的决心和权威都不用质疑。这家企业的失败，表面上看是变革措施激烈导致的，根源上说是企业文化的失败。我们不难推测，有这么强烈的“防家贼”心态的老板，企业员工的利益和投资人的利益纷争是多么巨大。要想推动变革成功，就不仅要讲威服，而且要讲德服。所谓德服，本质上是要以人为中心来推动变革。例如实施CRM、进行流程优化或重组的时候，就不应该把“防止员工带走客户”当作主要目的。我们可以把“建立以客户为驱动的合理的业务流程”作为阶段目标。以此为目标的变革，将给予员工更明确的授权，降低员工的劳动强度，让员工在合理流程的协作过程中产生成就感，建立起对企业的满意度和忠诚度，并把这种感受积极地传递给企业的客户。

如果说变革导致的利益冲突激烈得足以让员工队伍哗变的话，那么轻视变革过程的技术含量则往往导致员工消极怠工、变革停滞不前。中国惠普显然不会在这个方面犯低级错误。中国惠普的案例中介绍到：

……为确保从原有系统到新系统的平滑过渡，中国惠普CRM实施团队对可能的变更进行了监控，并引导销售团队和内部销售运作团队逐步进行变更，从而使对业务的影响最小化，并加强CRM实施。

中国惠普CRM实施团队总共开办了11次培训回顾课程，通过这种方式使销售团队的理念体系逐渐发生了改变。为督促销Siebel系统的应用，中国惠普CRM实施团队还采用了各种方式推销Siebel系统。比如黑名单的警告方式；草拟100页的手册、测试脚本和常见问题解答；并将手册精简成10页的指南；最终精简成与名片大小相同的小型卡片。通过尝试各种不同的方法，中国惠普CRM实施团队最终把企业级客户销售团队完全迁移到了Siebel上。