创智继续“爬坡”

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1426

||2005-06-11

　　在经历了有惊无险的2004年之后

　　虽然和其他软件商一样面临艰难的生存环境

　　但凭借其行业信息化的实力和与微软合作的动力

　　创智期望从低谷里实现上升

　　位于北京CBD核心区国际大厦3层的创智集团，原来占据了整整一层的空间，但现在，这块地盘已经被缩减了大半。“一个企业没必要过于讲究派头，其实我们的办公空间还可以压缩。”创智集团公关部经理杨元漪坦诚地说。其实，作为中国软件产业的一支劲旅，同时是湖南软件业的代表性企业，创智和国内其他软件厂商一样，不得不面对着颇为艰难的生存环境。

　　根据最近公布的软件上市公司的财报显示，2004年国内软件企业的整体利润都不太理想。金蝶国际(8133.HK)在2004年的净利润比上一年下跌7%，用友软件(600588)的净利润也比上一年下跌7.3%，而有着“软件第一股”之称的东软股份(600718)，尽管向飞利浦投资公司出售与CT、MRI、X线机、B超产品相关的部分有形资产而获得相当收益，其实际的营业利润还是较上年下降了41%。

　　在稍显“惨淡”的产业环境之下，创智科技(000787)自身的发展也遭遇到难题。2003年创智首度出现了亏损，让人不禁为其捏了一把汗。幸而创智毕竟是软件领域里的实力军，具备一定的承受能力。

　　在最初的慌乱很快烟消云散之后，努力了一年的创智终于实现了扭亏为盈。但尽管如此，创智的生存环境仍不容乐观。现在的创智正在集中力量，一方面调整内部管理结构，一方面寻找“突围”方向，从低谷里努力“爬坡”。

　　“砍掉不挣钱的”

　　对创智而言，2004年这一年过得堪称是“有惊无险”。由于2003年创智科技亏损了9766万元，2004年的创智科技便一直背负着盈利的压力。

　　创智科技董事长丁亮以及创智科技的高层不得不大力压缩内部管理成本。“2004年大家其实都在调整，在找挣钱的出路，找更好的盈利模式。”丁亮毫不避讳地说，降薪、削减行政费用、砍掉不挣钱的业务，这是必须实施的内部调整。

　　创智科技在2004年的财报中明确表示∶公司积极贯彻“低成本、高效率”的经营方针，加大浮动工资比例，让员工、部门、公司共担经营风险。从创智科技在2004年实现净利润602.68万元的事实来看，这一系列举措明显产生了作用。在2005年对企业员工的新年贺词中，丁亮强调的是“成熟”这个词。“成熟是2005年中国软件业的关键词。”丁亮说，这不仅是指中国本土软件产业的环境需要成熟化，也是指创智本身必须加速成长，员工需要有成熟的心态面对行业的疲软。

　　但“节流”始终是有限的，业务方面的成长才能解决企业的长远发展问题。“要让自己走向成熟，我认为第一要做到的就是业务专注，必须用简单明确的语言描述清楚企业的核心产品和主要市场。”丁亮说，现在他们要做的是避免摊子铺的太大，两个“专注”的方向则是∶软件和行业。

　　创智在行业信息化里的强项是电信和社会保险(以下简称社保)。邮电系统自动化改造的“97工程”是创智发家的肇始，而由于电信行业历来是软件服务领域里的大客户，在这个行业站稳脚跟自然有利于向其他行业的拓展。在东软最先开发出来的社保行业里，创智的成长很快，它迅速在其中挖掘到了自己的第二桶金。这两个行业里，创智的品牌是比较强势的。

　　目前，明确了要做软件服务商的创智规划了九大重点发展行业，除了电信和社保外，还包括卫生、房产、医药、汽车、钢铁，以及广电产品等。在2003年创智“合并同类项”的部门整合改革后，销售体系、开发体系和服务中心搭建了创智的主体架构，而其中服务中心集合了更多的人力投入。诸如电信“网管”之类不挣钱或挣钱太少的业务被通通砍去了。

　　尽管如此，在具有传统优势的行业信息化领域中，创智仍然面临难题。首先，行业信息化实施属于项目型的运营，只要有一个项目就需要有一批人专门去做，人力成本很高;另外，在项目打单过程中往往会遇到很多非技术因素的挑战，让销售常常没有把握。想稳定收益的创智决心伸出“另一条腿”。

　　微软能带来什么?

　　创智选择的“突围”方向就是做软件产品。其实，ERP、CRM和财务软件是创智早就在做的产品，但在投入了巨资后却未能全部如愿发展起来，创智目前最看重的是与微软在商业解决方案MBS和.net平台方面的合作。

　　“以后，创智不再投入做ERP软件平台研发，而是加强行业知识，与微软的技术相嫁接。”丁亮在3月中旬宣布这个决定时相当果断，“我们在管理软件领域，简单地说就是‘微软技术+创智服务’的发展模式。”在这里，“创智服务”更准确的意义是创智ERP的改造。

　　事实上，为了成为微软的合作伙伴，创智下了一番功夫。微软为了推广自己的.net平台，在全球计划结盟50家战略合作伙伴，在中国内地则不超过4家。最初，微软在中国内地考察的企业中并没有创智，但是当微软总部语音技术总经理黄学东博士参观考察湖南时，创智得以了解到微软这一策略，并才开始积极联络。通过与微软相关负责人的几番交往，并邀请其到创智软件园实地考察创智的实力，最终微软认可了创智的研发和行业实施能力。继2004年4月与微软签订全球战略合作伙伴关系后，创智又与微软签订了MBS(微软商务管理软件解决方案)的合作协议，主打中小企业的ERP市场(微软定义的中小企业是销售收入在10亿美元以下、用户数在5000个以下的企业)。

　　从实质上讲，成为微软的合作伙伴意味着创智彻底放弃了自己的ERP平台技术研发。但另一方面，创智将负责完成中国、日本以及澳大利亚的本地化工作，这等于是拿下了一个软件外包的大单。印度第一大IT服务公司Infosys在过去14年来，通过微软外包给它的软件项目而获得了30%的净利润，创智认为这是极为诱人的业绩。

　　事实上，在国内4家微软合作伙伴之中，创智也称得上是最卖力的。它不仅成立了MBS事业部，还首先在推广MBS和.net平台方面取得了一些实质性进展。目前，其基于.net平台的社保系统在湖南工伤生育保险信息系统、中国远洋集团社会保险信息系统、广州市医疗保险业务信息系统二期工程等项目中已经成功应用。在最初创智宣布与微软合作后不久，创智的股价曾在短短4天内飙升了40%，显示出投资者对创智这一决策的认可。

　　可是，时至今日的现实表明，中国用户对.net平台的接受程度还处在初级阶段。目前的情况表明，很多中小企业还不大愿意把原有的基于J2EE的管理软件平台转变成.net平台。好在国际市场行情给了创智信心，Gartner的调查显示，.net企业用户已增长到37%，同时，在被调查的大型企业中，有26%将自己的系统构建在.net之上。除了外包业务，合作在相关的培训方面取得了进展，产品已经进入市场推广阶段。就在本文截稿时，我们又得到消息，创智MBS事业部成功签约深圳明化澳汉科技公司，目前项目已经正式启动。创智打算与微软进一步磋商，争取微软在市场推广、技术支持等方面有更多的投入。

　　对于CRM产品，创智并没有选择放弃，而是将CRM产品定位在中高端，2005年，占有市场80%以上的房地产领域是创智CRM的销售重点，CRM走的仍是行业化的道路。另外，在财务软件产品方面，创智旗下的“天马”软件目前主要在华中区占领着市场。

　　走出“不景气”的泥沼

　　在压力之下，虽然创智的爬坡之路依然充满艰辛。但这期间有一条消息却让董事长丁亮兴奋了很久，那就是联想宣布成功收购IBM全球PC业务。“这个事实表明中国的PC产业已经做得很强，令人高兴。相比之下，中国软件行业里却没有这么大的并购行为发生，这说明我们的软件产业成熟度还不够。”与风光的硬件和网络通信厂商相比，国内软件厂商的规模和实力都偏于弱小。例如仅在ERP领域，国内大大小小的ERP厂商就有差不多两千家，竞争十分混乱，这就从一个侧面印证了本土软件厂商“稚嫩”的现状。

　　2004年，丁亮去印度的次数相当密集。其间，丁亮约见了40多家印度公司，希望实施并购。从大公司到只有十几个人的规模小公司，丁亮都考察了不少。

　　“是否有大规模并购和股权合作发生也是判断一个产业是否成熟的标志，并购规模越大，产业成熟度也就越高。”丁亮表示，在印度的考察让他感受到印度软件工业的成熟，“他们可以做到每小时按多少美元去签单，我们就做不到，因为我们的市场还很不成熟。他们的工程师非常明白自己的定位，心态要比国内软件工程师成熟得多。”因此，丁亮认为，如果并购成功，对于中国软件产业快速成熟将是很有帮助的。虽然此次他们没有找到合适的收购对象，但创智的并购行为是不会停止的，在国内，创智也在寻找可以收购的实体。

　　“从九大行业分布到ERP、CRM和财务软件产品，创智现在的布局是很清晰的。”杨元漪表示。创智科技在2005年第一季财报中，称其在国内软件行业市场竞争激烈的影响中，“向管理要效益，加强预算管理，控制成本开支，盈利金额为36.9万元。”显然，目前来自创智核心业务的收益开始有了起色，创智正在“爬坡”，但是否能够长期维持，还有待观察。创智表示，其今后一段时期的经营工作重点是∶加强扩大市场和销售，在原有行业技术、人才、市场、产品等优势的前提下，充分利用微软技术，拓展软件服务业务和软件外包业务，增加盈利能力。

　　从软件行业的规律来看，一般在上半年，签单的机会要比较少一些，下半年的收获将是主要决定因素。在成本控制上，创智已经抓得很紧，比如公司的预算小组，对支出和合同评审等加强了控制;而对于销售部门，创智则给予了很好的条件，期许他们给创智带来实际性的收入。“2004年，创智甚至整个软件行业没有像大家期待的那样突然成功，我本人也一直保持冷静。”丁亮说，“我希望让创智的员工原本急躁的心态稳定下来，以适应客户和市场，找到真正的定位，哪怕多花一些时间。”

来源：数字商业时代

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