谁是软件厂商眼中的优秀客户？

||2005-06-11

　　管理软件的客户其实只有两种:一种是年年有相对稳定投入的企业，另一种是刚有项目的企业。而软件供应商理想的赢利模式是:通过第一种客户维持生存，通过第二种客户发展，并将后者逐步转化为前者，扩大自己的赢利基础，也就是变项目合作为长期服务合作。

　　管理软件商处于生存期阶段最大的成本是开发智力成本，进入发展期后就是实施智力成本，而实施智力成本会随着和企业长期服务合作，不断在项目总结积累经验而快速降低。但软件供应商如果要发展一个新客户，初始的开发智力成本和实施成本都很高，因此一个项目如果没有后继合作，是很难真正赚到钱的。

　　国企客户炒概念

　　每年都有稳定投入的企业，或者有可能成为这一类的潜在用户是供应商的核心用户，是供应商们努力争取的对象，但这样的客户只占市场总量的20%，却创造了供应商最大的利润，也就是我们说的“二八法则”，在国内有两种企业可以做到:绝对的国资背景大行业用户和核心军工企业，例如一汽、二汽，例如中国兵总10大集团中的核心企业。

　　这些企业大都可以立很多名目，年年从国家申请大量巨额经费，基本上是跟随国家某次政策拨款，或是企业某个具体信息化规划，所以中国信息化市场概念多，炒得大，跟这些国有企业有很大的关系，国有企业往往需要概念报项目，他们是各种管理软件名词概念的最大需求方。而民营企业在压力之下主动上信息化的积极性往往很高，问题就是投入的积极性很低，他们习惯性要求效益，要求看得见的效益，投钱到一个概念性的东西对他们来说是不可想象的。

　　但国有企业客户也有不确定的风险存在，一旦领导更迭或是国家政策有变，经费很容易失去后援。而且国家在大部分行业实行国退民进，这些企业体制都还没有确定，哪有心情年年搞信息化。更遗憾的一点是，很多含金量高的客户从国家申请的投入信息化的经费是很可观的，但是这些大额项目基本上都不会把国产软件作为考虑对象。

　　项目客户赚吆喝

　　除去这种用户，还有一种就是目前有项目的用户，甚至是有大项目的用户。但值得注意的是，前期投入大的用户，如果后期投入不足，往往前期轰轰烈烈，后期无声无息，倒不如“起步少些，目标低些，实现快些，每年有些”的合作。

　　在和用户沟通时常常可以听到一种说法:用户会建议供应商不要在意这个单子的投入，因为如果做成了这个行业的典型案例，行业示范效应就出来了。

　　这个听起来很有道理，实际上值得商榷。

　　第一，企业都是要赚钱的，不能把实施成功建立在某一方不挣钱的角度上，天下没有免费的午餐。

　　第二，真正明白中国信息化实施现状的人都明白，目前信息化项目成功经验都还属于不可复制性，所以有示范效应并不等于实施成本会下降，下次就可以连本带利赚回来。

　　第三，从实施的角度讲，一个项目投入过低，一般是很难成功见效的，至少对供应商而言，不会因为看不见的示范效应而放弃对大金额项目的优先响应支持，资源投入也会相应处于一个较低的位置，这样的项目，双方投入都不够，最可能的结果是制造典型失败案例，最终是毁掉整个市场。

　　第四，在中国做商务示范效应很重要，但关系效应更重要。在一个企业成功签单不等于可以在这个行业大量签单，如果关系没做到位，甚至不能在这个企业签订其他合作项目。

　　第五，单纯从商务上讲，价格是很难保密的，一旦用一个低成本价位实施了项目，今后新的项目用户反而会用你有成熟经验，不过是拿成熟功能再卖一次为由压价，结果是整个市场正常利润不断打压。

　　一家软件公司好不好，要看他的客户好不好，客户的价值在于能否年年有投入。反过来讲，用户要考察一家软件公司，不要因为其客户多而选择它，而是有长期合作客户多的公司才更安全。

作者单位：开目信息技术有限公司

来源：IT时代周刊

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