打造呼叫中心的人才制造基地

客户世界|张少峰 廖俊松 魏恺|2009-09-04

打造呼叫中心的人才制造基地

——中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践

近年来，随着国内呼叫中心的蓬勃发展，匹配呼叫中心发展的人才培养问题受到业界人士的日益关注。呼叫中心的前进，离不开企业“人力”的推动。当代呼叫中心所处的经济环境中，越来越多的附加值是由人力资本创造的。呼叫中心自身的生存及发展之道是建立自己的、以人为核心的、不易被竞争对手效仿的核心竞争力。然而，随着呼叫中心发展速度的加快，呼叫中心人才培养问题却难以与时俱进，较难真正助推企业的发展。作为广东移动客服（广州）中心的运营实践者，我们不得不开始思考以下几个方面的问题：

第一，客服中心人员流动性较大，如何快速、成规模的培养人才以支撑企业的发展？

第二，客服中心的一线客服代表基数较大，如何强化企业文化在基层的建设，增强软性管理能力？

第三，如何将有限的培训资源进行整合，系统的、科学的调配培训资源，实现资源利用效率最大化？

第四，当“自有”与“外包”并存时，如何将“自有”人员技能、文化理念等标准化属性移植至外包方员工身上？

带着这些困惑，客服（广州）中心在呼叫中心人才培养领域的实践中不断思考，一直在寻求一种可以解决人才培养领域各种问题的方法。经过几年的不断探索、积极实践和反复检验，在长期人才培养的积淀基础上，我们推出了一套呼叫中心行业独到的人才培养模式——客服中心虚拟企业大学。客服中心虚拟企业大学是以企业文化、企业战略为核心，结合呼叫中心运营特点，按照多种培训模式设立的虚拟化的学习基地。企业大学以构筑呼叫中心全员培训体系为基础，通过对员工导入企业文化、建造呼叫中心学习氛围，形成企业学习习惯，达到企业经验复制、知识管理、人才培育的体系化运营结果。

企业大学的概念对于我们并不陌生，然而构建一所具备呼叫中心行业特色的企业大学却别具新意。与西门子管理学院、GE克劳顿村等只针对高层管理人员进行培养的企业大学不同，客服中心虚拟企业大学将“基层客服代表”列为重点培养对象；与麦当劳汉堡大学、宝洁大学等只面向企业内部员工开展培训的企业大学相比，客服中心虚拟企业大学是面向全价值链的员工进行人才培养；与惠普商学院等只面向社会开展培训行为的企业大学又差别迥异，客服中心虚拟企业大学将培训资源重点集中在服务的内部人群和与企业休戚相关价值链客户；与平安大学等建筑外观恢宏、耗资不菲的企业大学相异，客服中心虚拟企业大学在存在形式上只是一所“虚拟”的企业大学。但是，从服务宗旨、战略使命、服务客户、产品产量、核心能力、运营模式和资源管理等企业大学七要素方面来说，客服中心虚拟企业大学与国内外知名的实体企业大学均有异曲同工之妙。

一、客服（广州）中心虚拟企业大学运营模式

1、创立“学院制管理模式”，覆盖人群广泛、划分类别精细。

客服中心虚拟企业大学研究各类服务对象的自身特点，创建了符合发展需要的特色“学院制管理模式”，即 “大学－学院－训练营”。企业大学按职级和职能不同，以及服务的内外部客户的差异进行培养人群细分，重点打造12所学院以及15座训练营。

培养人群分为内部客户和价值链上的外部客户。面向内部客户的学院设计层次清晰、培养人群划分明细。首先按照职级划分，分别为新员工、普通在岗员工、班组长、骨干员工以及管理人员量身打造了New Star学院、信息服务学院、呼叫中心学院骏马学院、专家学院及管理学院。其次，针对中心担任不同职能的群体，建立了特定的人才培养学院，分别面向兼职讲师、兼职面试官、EAP志工人员设立了红烛学院、伯乐学院及志工学院。

服务价值链上的客户，体现全局化思维、建立多赢局面。面向外包方开设了外包学院，在培养外包人才和控制外包运营方面取得了一定成效；面向院校的学生开设了金种子学院，为向中心补充新鲜血液储备了大量人力资源。

2、打通人力资源模块链接，实现“一盘棋”式管理。

通过建立岗位牵引学习机制，来与员工职业发展路径相挂钩。通过采用岗位牵引机制，将培训效果考核、评估、认证与优秀员工选拔、员工职业发展路径、员工绩效进行挂钩。采用“培养开发镶套模版”、“动态课程开发体系”、“培训运作质量控制”等培训管理机制实现纵横双向牵引。打通人才培养模块与人才资源管理其它模块的链接，实现人力资源一盘棋管理，模块对接无缝化。
 
3、建造培训体系立体模型，将人才培养实现全员覆盖。

为使人才培养策略覆盖全体职位族群，延伸至员工职业发展的全程路径，虚拟大学将按照培养全方位的培养内容进行人才的培育。建立企业大学培训体系——三维立体培训模型。X轴：全程－职业发展维度，即：助理－专员－管理－主管；Y轴：全员－职位族群维度，即：电子渠道客服代表、班长、前台室支撑类、后台科室类；Z轴：全方位－培养内容维度，即：知识－技能－素质。

 
4、内部讲师体系运营科学合理，实现“研、教、推”一体化管理。

广州中心全力打造一支“机构运营规范化，自我管理高效化”的兼职讲师团队。该团队在整合实战经验的基础上,具备“研、教、推”一体化运营能力，成为虚拟企业大学建设的主力军，以及客服中心培训亚文化的落地践行者。广州中心讲师团队组织架构从“纵”、“横”两个维度进行划分，通过设立“12580线条”、“10086线条”、“素质类通用线条”三大线条和搭建教研组、管理委员会两大职能部门，形成“线条清晰、职责明确”的网式管理模式，真正实现“精细化管理”和“深度运营”的目的。
 
二、客服中心虚拟企业大学建设思路

1、按照全价值链上的合作方进行培训，提升生态系统的竞争力。

企业上下游的合作方对企业的运营能力有着重要的影响。为实现合作伙伴价值化的战略目标，客服中心虚拟企业大学在服务内部客户的基础上，将其服务范围延展至价值链上的外包方、合作方以及“校企合作联盟”的高校等。客服中心虚拟企业大学通过加强整个链条的咬合能力，提升整个生态系统的竞争力。

2，提升具备快速催熟员工的能力，实现成规模的培养人才。

凭借呼叫中心人员更新频率高、客服人员基数较大等特点，客服中心虚拟企业大学成为促使员工快速成长的摇篮，以及种子员工快速催熟增添的催化剂。通过各种固有的“人才培养机制”及“人才培养模版”，形成“人才生产线”，成规模的培养了大批量符合企业需要的标准化的合格人才。

3、通过高规模、低成本，形成持续优化改进能力。

客服中心虚拟企业大学是虚拟建造工程，节约了大量知识传播、经验复制的成本，而且拥有多年的历史积淀和经验积累。这是一所“没有城墙的大学”，更加印证了“知识无边界”的理念。低成本高效运营的虚拟企业大学，为呼叫中心的持续改进提供了可行性。

三、客服中心虚拟企业大学培养体系及经营成效

经过多年的运营积累和经验沉淀，客服中心虚拟企业大学共建成学院12所，训练营15所，课程体系20套，培养人群覆盖10大类，培养学员约8000人次，总授课时数约16000小时。

回顾实践过程，客服中心虚拟企业大学采用行业先进的“企业大学式”的人力资源开发模式，是从企业的运营战略考虑的，着重于企业的长远发展的一种举措。实践证明，客服中心虚拟企业大学的开设转变了员工的观念，提高了员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，助力企业文化的宣传，最终达到提升企业核心竞争力的作用。展望前景，客服中心虚拟企业大学的人才培育工作将以成功的运营机制为基础，紧跟企业运营策略，通过生产线上的“加工”与“深加工”，全力打造符合企业运营需要的呼叫中心人才“生产”基地！

本文刊登于《客户世界》2009年06月刊，张少峰为中国移动广东公司客服（广州）中心总经理；廖俊松为中国移动广东公司客服（广州）中心人力资源室经理；魏恺为中国移动广东公司客服（广州）中心人力资源室学习发展主管。

责编：yangyining

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