呼叫中心基层管理人:识别问题,解决问题

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1838

客户世界|赵苏杭|2009-08-19

作为一名普通的呼叫中心基层工作人员，谈到呼叫中心的日常运营管理内容，相比大家都非常的有感触。如果用“琳琅满目、品种繁多”来形容各项工作内容及指标好像也不为过。从纷杂的各种数据指标体系，如：效率指标体系、质量指标体系、财务指标和人力资源指标，再到具体会议管理、后勤管理、文化管理等等工作，每一项都充斥在我们日常工作中的每一个角落里，我们也为此疲于应对。

这其中，给我们留下体会最为深刻、接触最为频繁的工作，无疑就是一些针对KPI指标的日常管理。对于具体什么是KPI指标管理，业内专家学者早已经进行了详细明了的解释说明。今天在此，笔者把它加以个人观点简单的理解为：通过对某些具体日常运营数据指标的统计和分析，来概括本中心或部门在实际日常运营中存在的具体问题，并针对具体问题运用一些实际管理方法进行分析，积极寻求解决方案以期取得突破。

从我们所处行业的自身特点以及发展趋势的角度来看，我们可以得出：对于呼叫中心的基层管理人员来说，如何做好对中心及部门的关键KPI指标的日常管理，对提升我们工作效率和工作方法，是非常重要的一件事；同时也是每一名基层管理人员的工作职责要求所在。

那么针对这么重要的KPI指标的管理，我们究竟有没有一些比较直接、好用的方法可供参考呢？今天笔者就从自己多年在呼叫中心行业基层“摸爬滚打”的实际工作经验，结合KPI指标管理重要性以及实际运营效果的角度，来跟大家分享几点个人认为比较简单实用工作方法，期望能对各位同仁的工作有所帮助。

在我们呼叫中心行业内，我们针对各项KPI指标的管理一般是通过定期阶段性工作汇报进行回顾、分析。通常采用的形式有：团队例会和周报或月报等方法，这也是每一个呼叫中心都比较常见、有效的日常工作管理制度。本文的重点就是针对周报或月报的撰写和分析。

每一名呼叫中心基层管理人员，在编写周报或月报时，大家采用的形式有可能是大相径庭的，目的无外乎就是期望通过回顾和总结过去阶段的工作，发现团队中在管理上存在的不足，并积极寻找在下一阶段管理工作上有所突破，以期改变团队成员的工作行为和提升工作效率，最终改善整体绩效。

在笔者目前工作的呼叫中心，对于刚晋升的基层管理人员来说，周报或月报的汇报工作是大家的必修课也是日常工作的重点内容。很多新晋升的基层管理人员，都曾经会有这样的困惑：面对一堆的数据，不知道怎么下手、不知道该汇报什么、该怎么汇报、该如何分析、该如何总结等等。那么究竟我们该怎么才能写好周报和月报呢？方法其实很简单，我们只需要在周报中做好两件事情：

1、运用一种图表分析工具——控制图（许乃威老师的差异化管理曾重点介绍）。

2、运用一种逻辑思维分析方法——分析问题五步法。

呼叫中心的基层管理人员在做周报和月报，主要是针对阶段性工作进行分析和总结。对于呼叫中心的实际工作来说，阶段性的工作总结实质上就是对一堆数字进行统计和分析，这点上的认同，大家应该是勿庸置疑的。那么、既然我们已经把呼叫中心的部分工作总结和分析简化到用具体数字进行统计和分析，那么我们就应该运用一种最为简单、明了、实用和符合实际工作需求的方法，结合我们呼叫中心行业所特有的特点，来帮助我们达到这一管理目的。笔者认为“最小方差管理法”是最好的解决办法。事实上，“最小方差管理法”目前以成为大多数呼叫中心在普遍使用的一种数据统计分析工具，并被呼叫中心基层管理人员广泛的接受和认可。

最小方差管理法应用到实际就是一种控制图，详见下表：（以某呼叫中心督导对一阶段录音成绩分析为例）

当我们把某项指标用控制图统计好，问题关键也被我们识别和掌控，那么接下来我们该怎么分析呢？这里需要重点介绍一下戴明质量控制理论。

控制图的核心理论有四点：

1、企业管理，先要让企业进入控制状态，如果不是在控制状态，测量是无效的，改善是无用的。

笔者的理解为：所谓控制状态，在呼叫中心我们简单的把它理解为：某项指标在上图的上限、下限之间有序波动。通俗点的理解就是：我们可以通过过去一阶段的数据趋势，能预测并制定出下一阶段工作目标。

2、企业管理的波动来源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企业大部分人都知道的，是由组织、流程或是一个团队所共同造成的；特殊原因是由少数人的少数行为所造成的，只有少数人知道。为了要让企业管理进入控制状态，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制。

笔者理解为：结合图示，红色圈所代表某阶段该指标为不可控状态。这时，作为基层管理人员要知道是什么原因导致这一现象。首先需要看的是共同原因：是不是有什么流程上的变化或是业务上的调整导致这一阶段数据出现较大波动；其次，如果非上述原因，则需要了解是不是个体原因导致该项指标出现较大波动。个体原因一般就等同于特殊原因，是需要我们在第一时间发现并加以杜绝的。否则我们的管理就会出现较大的波动。

3、企业最大的敌人是特殊原因。当出现特殊原因时，就必须尽全力找出特殊原因，加以消除。

4、消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值。

事实上，对于我们一线的基层管理人员，工作中知道如何绘制控制图只是第一步。其次，更重要的是在如何分析控制图，以及如何通过控制图有效的传达给上级和下级你想要表达的内容。

下面笔者就具体如何分析控制图进行必要的解释和说明。

绘制控制图的目的是为了让我们更加清晰的看到管理中存在的问题，也就是特殊原因。当特殊原因已经被我们识别和掌控时，那么接下来就需要我们根据实际情况，进行具体问题具体分析了。那么怎么分析呢？接下跟大家再介绍一种比较灵活又富有实际意义的分析问题逻辑，我们把它称之为“五步法”。

对于控制图所表现出来的种种问题；首先，我们要清楚的了解通过控制图所表现出来的问题有哪些？其次，我们需要了解导致这些问题存在的原因是什么？再次，我们还需要了解导致这些问题存在的潜在原因又是什么？然后就是我们要针对此情况拿出具体的解决方案和计划；最后我还需要做到考量和测评，确保后续工作执行有力。

这是一个完整控制图分析流程，用图表来表示：