谈谈呼叫中心的人员招聘管理

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 71

客户世界|江以仁|2009-08-10

对于呼叫中心的管理者来说，每天除了KPI指标之外，为之付出时间和精力最多，也最头疼的莫过于人员的管理了。以下的这个报告也验证了这一点：Callcentres.net发布的《2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告》中指出，中国呼叫中心的管理者认为，2008年面临的最主要挑战是人力资源管理（94%），而这样的情形在09年会得以持续。

民主先贤黄炎培说过，“历史上一人、一家、一团体、一组织、一社会、一国家，其兴也勃焉，其亡也忽焉……”，企业大了，人的管理是个难题。尤其在80后甚至90后成为呼叫中心主力大军的时候，他们真的是一个让管理者觉得无法估摸被贴上不可靠标签的群体吗？他们是在频繁离职吗，他们经常在工作中推诿吗，他们能在压力下保持工作的热情吗，他们缺乏文化认同感吗，他们一直抱怨收入太低吗？

还是让我们回到最初的问题吧，为什么需要招聘人员？这个回答相对简单，很多理由需要人员的招聘：业务增长或拓展，老员工的流失，KPI指标的调整，流程的改进……林林种种，我们或可归结为管理问题。

首先要关注的根本问题是流程

众所周知，大陆的呼叫中心总体上规模都比较大，相比我早年服务过的台湾远传电信客服中心，1000座席代表的规模，在大陆已经算小个子了，此等规模的呼叫中心，在大陆的金融、保险、运营商及旅游等行业，比比皆是。撇开利润导向型的专业呼叫中心不谈，作为企业的客服中心，我们知道近年来发展规模和速度也是很惊人，那这种规模真的是业务发展所致吗？

在近期的一次行业会议中，主办方询问行业的管理同仁，大家在管理中最大的困难是什么？回答当然是五花八门，有回答招人难、有回答培训难、有回答系统糟糕、有回答地位低等。相比而言，我稍微认同地位观，但从根本来说，实际上是企业流程问题，这个也是前面我所提到的客服中心管理的根本问题。我所看到的很多企业，战略上一致体现的是服务型企业，但冲在前面的往往是业务部门（当然也包含实体营业单位），客服中心往往是被动接招，市场资源向业务倾斜，市场政策事前沟通不到位，到头来客服往往疲于奔命，话务量不增加才怪呢。

所以我一直在意的是，服务导向的战略是需要落地的，在组织上就应该落实，给予客服与业务同等的资源，在公司层面统一调控，好的架构是由公司副总的位阶统一来协调市场和客服部门，这样才不至于有失偏颇。举个正面的例子来说，某公司客服权力很大，客服中心设立了话务的异动指标及来源分析，一旦未经报备的区域来话异动，必定体现在当天的报告中，而这份报告公司老总及各部门老总每天都可以看到。耸人听闻的说法是，部门老总不管多晚都要看到这份报告，否则老大穿越流程直接找到你怎么办？另一方面，客服中心被赋予了对各业务单位有酌量考核权。所以，这个流程是完整的，客服中心作为一个二级部门，在服务质量的规范下，获得公司的资源来引导和规范业务部门的行为，因而其话务是可预见的，可控的。

其次需要关注的是人员招聘的规划

什么时候需要招聘？我们往往可以看到：在员工陷入到加班的苦海中才去急匆匆制定招聘计划，然后经过一些简单筛选之后，对其进行快速填鸭式的基本培训，技能培训和业务培训，然后让其开始上线操作，在这些匆忙快速的过程中，很多人流失了，等到上线的时候，可能已经流失了一大半。我在一些提供综合信息服务的呼叫中心看到过这样的例子，员工月工时已经达到200小时了，人力招聘时间和数量的不可控，服务品质波动很大。

众所周知，未雨绸缪应该作为每个管理者的座右铭，尤其是呼叫中心行业中。我们会说服务水平的稳定程度代表了呼叫中心的成熟程度。那么服务水平的稳定来自于管理者对于呼叫中心资源和生产过程的掌握程度：譬如我们在呼入型的呼叫中心中，需要对来话做一个事先的预估，越早越准确越好（当然，越早准确度就会降低，一般会提前半个月左右预测下月的话务量），这其实是一个管理前置的过程，把一个看上去难以明确和量化的工作任务得以明确和精确。同时我们把一些话务异常时不同级别的预案制定成为固化的流程，使得实际的来话承接工作内容一直落在可控制的管理区域内。

同样的，对于呼叫中心的人力资源的变动需求，也是需要做事先的预测，而且相较于话务预测，人力需求预测需要更早得来进行，以吻合公司战略调整、业务发展情形以及历史的人力需求曲线。可见在呼叫中心中，HR主管不仅需要有大局观，而且对于呼叫中心的发展趋势有前瞻性的分析。既然管理者认为最有挑战的问题是来自于人力管理，自然就需要HR的主管拥有更强的能力。

有了招聘的计划和数量，接下来就要确认将要招聘的是什么样的人，这方面这么多年来天天有人讲，诸如个人特质是否符合呼叫中心的工作特性，Inbound和Outbound的差异性，一些更细化的指标也都出现在坐席代表的招聘问卷上。问卷的细化体现的是管理的精细化和可量化的过程，但同时也必须汇总成若干维度，比如：职业素养、个人特质、学习能力、绩效。其中职业素养可以分为基本职业素养和专业技能程度。

往往在很多呼叫中心的招聘要求中，可以看到这样的要求：声音甜美，耐心细致，有客服经验者佳。事实上，在如前所述的场景中，一个急匆匆需要“救火”人员补充的呼叫中心，是希望招募到有经验，可以马上可用的人的。但这些人真的是你需要的么？她（他）有相应的工作经历，即意味着她（他）有离职经历，但你很难在短时间内获得她（他）的离职的真正的原因，而这又有可能接下来影响到你未来的团队文化的形成（迅速建立的小团体，将其之前的不恰当的文化给带入），由此，你原期待一个迅速上手的熟练员工，变成负面影响你整体员工管理的负累。因此我们不仅仅是要了解到在招聘过程中人员的当前状况，还需要对员工的发展趋势有一个预估。

从上个示意图来看，如果两条曲线分别代表两个员工的成长曲线，我们所需要的人，当然就应该是B这样的人，但如果B是新人，你如何在招聘的时候筛选出来呢。现场面试就显得尤为重要，因为第一道的简历筛选是很粗略的，尤其对于非专业性的呼叫中心来说，学历达标，基础的打字之类的测试通过之后，就要进入到面试的环节。如何在快速的面试过程中筛选出B这样的人，就是HR的经历和能力来决定的。比如在面试的时候，可以随意聊到他的兴趣爱好，譬如他喜欢看电影，那就问喜欢看什么电影，如果喜欢看一些反映历史题材的电影，说明他是一个喜欢思考的人，再进一步问对其中电影中人物的看法，基本可以掌握到这个应聘者的整体素质和自我学习的能力了，有经验的面试官还可以大致评测应聘者在进入公司后的离职概率。当然，这只是初步的，但却是非常有效。

还需要关注的是成长期员工的管理

经常有客服中心的管理人员跟我说，在人员招聘的时候，经常会碰到来二次面试的员工，或者原先离职的员工，但是不知道原先因为何种原因没有录取或者员工离职了。

事实上，成长期员工的管理，也是一个系统工程。呼叫中心在现场作业的时候，我们都知道标准化程度很高，服务质量、员工的遵时度等等，我们都有系列的标准衡量尺度，可以认为在平行的行业评价中，呼叫中心俨然可以成为效率最高、最为标准化的行业。那么，在人力资源的管理上，我们完全可以引入系统化的操作模式。员工进入试用期，开始进行培训以后，建议就要建立培训记录卡（或通过管理系统的相应功能来实现）。有了这个记录卡，公司就可以对员工进行职业生涯的记录和规划—每一次的培训都有内容和评估的记录，根据员工的培训项目和成绩结合主管的整体评价，相关管理者很容易得出员工优缺点和发展方向，可以为员工指出一个努力方向，而有了目标的员工才会对公司有认同感，有持续工作的动力。

同样，员工的历史绩效，也可以用相同的方式来操作。管理人员营造的KPI管理体系，是想试图建立公开、公平的考核机制，这个考核是不以惩罚为目的的，而是以提升为目的。所以，我们有必要采用一些预警手段，及时探知员工的绩效波动，这里可以借用制造业盛行的戴明的质量管理法的一些思路，或者用经验的方法。

我一直强调呼叫中心的人本管理理念，这个观点对成长期的员工的管理，当然更加首当其冲。我们的很多管理措施，比如企业文化、比如心理治疗、比如员工小休Bar，都是这个系统工程的有效组成部分。我想说的是，在员工的晋升考评中，我完全可以引入已经记录的绩效和培训等成绩，确定公开的职位规范和入职要求，搭建一些可见的公式来改变经验管理的做法。其他的做法还有很多，总体上来说，我认为将呼叫中心的优势资源优先开放给优秀的员工，用于引导正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分员工的离职发生在入职1年到一年2个月之间。而这时候对于公司来说本来刚好是员工最好用，产出效益最高的时候。这样的员工的离职对于公司来说，损失可能是双倍的。

当然随着员工工龄的增长，阅历以及和外部机会的接触，可能在适当的时候，有些员工会选择离开，这是很正常的，保持一定的流动率，可以保持公司的源源不断新鲜血液的注入，维持公司的健康活力。

本期我们从“根本管理、源头规划、过程管理”三个方面表达了人员招聘及管理的一些思路，相信随着行业的发展，越来越多的精彩人本管理思想，将会呈现出来，让我们拭目以待。

本文刊登于《客户世界》2009年07月刊，作者为远传技术副总裁，首席咨询顾问。

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