王强：CRM的昨天、今天和明天（下）

　　CRM的优势与弊端

　　主持人:那么现在已经实施了CRM的那些用户呢?日子好过么?他们最迫切的需求是否得到了满足?

　　王强:使用了CRM的用户都有着或多或少的收益，但也伴随着一些共性的问题。实施的结果可以分为两种情况:

　　利用CRM产品提高服务水平、呼叫中心应答水平的企业，都取得了良好的效果。因为这些是偏重于流程的，把不规范的东西，通过CRM产品把它规范起来，把效率低的提高上去，把割裂的联系起来，以便于从上到下的贯彻，实现集中式的管理。

　　但是在流程以外的效果就算不上好了，重点上呼叫中心、客户服务的用户都说满意，上销售自动化的用户却都说效果不尽人意，甚至有人说CRM产品使销售人员怨声载道。

　　主持人:为什么会出现这种情况?是产品不切合实际?还是行业特点造成的?

　　王强:这就是销售自动化这个理念本身所在的一个怪圈了。这个概念的核心是帮助企业管理销售流程，帮助企业管理销售队伍。销售人员是被管理者，也是产品的使用者，具有双重身份。试想一下，如果使用一款产品是为了更好的被管理，由于使用产品，而被别人把手里有价值的信息，有价值的客户资料拿走，那么效果会好么?每个销售人员都很不情愿，这就导致了一个必然的结果——我一定不愿意用好CRM产品。

　　CRM把销售人员的角色弱化成销售流程当中一个很小、很薄弱的环节，一直扮演着一个贡献者的角色，并没有得到什么有价值的东西。比如:销售人员给客户打了一个电话之后，按照CRM产品的使用说明，需要记录电话号码，客户姓名，谈话内容，前因后果，来龙去脉，甚至对方的态度等等都要记录下来。以便于企业领导实时关注、掌握销售进程。最终的目的就是为了上级领导能够更方便的管理，更准确地获取销售人员手里的资料。而销售人员自己则什么也没有得到。花了很多时间、精力，谈下来一个客户，最后却被公司拿走了，自己所作的一切都是为了将来更好的被公司一脚踢开。

　　主持人:销售的人脉关系被榨干之后，就没有什么价值了。但为什么CRM的销售自动化功能难以贯彻使用，却能够得到企业的好评?

　　王强:因为它很准确的打中了企业的要害，特别恰当的满足了老板、管理者的需求。所有的企业、老板都希望随时随地掌握销售人员的动向，销售业务的进程。这样才能做到随需而动，是否需要变动生产计划，业务预期能否完成?

　　有一段时间内，大家都争先恐后的上CRM。但是上了CRM以后，大家发现，销售人员没有真正的去贯彻使用这个东西。如果一个销售人员很好的使用CRM，就会造成这样一种情况:新人来了以后，可以很快进行无缝的平滑的工作衔接。

　　主持人:CRM弱花了销售人员在整个销售环节，乃至整个公司中的地位和角色。减小了销售人员的离开对公司的影响，公司可以不再依赖销售。而实际上，尤其在中国，销售人员在公司中的地位举足轻重。这种弱化，不管是在个人价值的体现还是心理上面，应该都是很难接受的。那么在CRM在国外的使用是否也存在同样的问题?

　　王强:同样不好，这是具有普遍性的。

　　在贯彻使用CRM方面，所有的销售人员都一样。Siebel曾经在欧美做过调研，找到了很多成功实施呼叫中心(call center)的企业和案例;实施客户服务和售后服务管理的，同样有很多优秀的案例，服务质量得到了大幅度提高，企业、客户都很满意;但是要找销售管理系统用得很好的，公司的销售人员业绩如何?是不是开心?工作热情是否提高?这方面罕见有成功的先例，只能是言之不详。这实际上是一种通病。

　　ERP可以把仓库管理人员、物料采购人员、生产人员等等按部就班，分别放到相应的模块中，每个人在流程中扮演相应的角色，大家都是螺丝钉，被放到合适的位置。人在流程当中属于一个监控的角色，不需要人去做什么。

　　而销售不同，机器人不可能去做销售，销售过程是一种具有很强创造性、个性化的工作，主观能动性很强，不能把人当成机器使用，去实现自动化。销售人员的价值恰恰就是在销售的过程当中体现出来的，换了别人可能就拿不下这个订单，留不住这个客户。销售是一个人和人之间交流、互动的过程，要想流程化、自动化、规范化是很难的。

　　中国CRM厂商的路怎么走

　　主持人:那么，您觉得现在国内的CRM厂商是否还是在沿袭着国外CRM厂商经历过的老路?中国CRM厂商应该走一条什么样的路呢?

　　王强:我一直主张——CRM在中国市场一定能够火起来。但是，火起来却不代表中国能够产生一些独大的企业。

　　我个人认为，未来的中国CRM市场，将会是一种列强纷争的局面。任何一家CRM厂商如果能够找到自己适当的空间，都能够很好的生存下去。拥有自己的产品，自己的渠道，自己的行业优势等等，但是任何一个特长、优势的延展空间都不大，难以产生具有压倒性位置的公司。如果一家CRM企业一定要做中国CRM的老大，不断的拉大摊子，拉长战线，研发最复杂、先进的产品，试图适应所有行业应用的需要，那么这家企业最后的结果一定是被过于巨大的身躯拖累而“死”。

　　中国CRM行业有个很显著的特点，那就是客户需求的个性化强于普遍化、标准化。要想提供标准的软件包，提供标准的产品，提供补丁的下载，提供产品的升级，通吃所有的行业，这几乎是不可能的。这种标准化的“梦”很难实现。相反，如果发展特色应用，深耕特定行业，那么假以时日，这样的CRM企业一定都能够做起来。

　　主持人:您的意思就是说，中国CRM厂商应当定位好特色的行业，寻求特定的客户群，做好自己的服务。

　　王强:对，去年MyCRM突然易主就和证明了我的观点。作为中国CRM的先驱，MyCRM起到了很重要作用，推动了CRM在中国的发展，在中国CRM发展史上值得记上浓重的一笔。很多人知道CRM是因为MyCRM，而现在还在做CRM的企业，实际上很多都是MyCRM的学生，沾了MyCRM的光。

　　主持人:但是，我们也都知道，MyCRM去年出现了一些问题。为了警示后来者，请您分析一下，中国的CRM企业如何才能够避免出现类似的问题?

　　王强:中国CRM有一个很大的弊病就是效率低，回报少。MyCRM花了很大力气去培育市场，发展代理商、渠道商，产品研发也很下了一番功夫，花了很多钱做服务、产品维护。这些都是很值得MyCRM自豪的地方，敢为天下先，起到了很好的先行者的作用。

　　而中国现在的CRM市场，仍然保持着高投入、低产出的特点。各种新进公司层出不穷，大家互相模仿，模仿Siebel、MyCRM，甚至开始有人模仿saleforce.com。这些都是很好的现象，有利于中国CRM的普及推广。但是，这些企业除了学习借鉴以外，如果不能看到过去5年之内，CRM在中国出现的一些问题，仅仅模仿了一些皮毛，就想进入CRM这个领域，那么最后的结果很可能会犯下同样的错误。

　　CRM的未来

　　主持人:希望国内CRM厂商都能够走出自己的路。针对CRM的先天不足，现在有什么解决方法?

　　王强:目前的销售管理发展包括两个方向:

　　(1)把针对企业销售团队管理的产品向下拓展成为销售人员自己管理个人业务的产品。这种向下铺开的细化应用，到达底层去使用。不是为了逐层管理，只是为了使用者个人来使用的。

　　主持人:虽然，这种产品促进了每个销售人员的业务开展，相应促进了公司的发展，使得公司获益。但是这也造成了销售人员个性化更强，不便于公司整体管理的问题。

　　王强:为了解决这个问题，就引出了第二种方法——CRC(企业关系资本)，目前在国外开展CRC业务的人基本都来自于包括Siebel在内的一些CRM公司，他们找到了一种新的解决方法。这是一种妥协、磨合之后的新思路。

　　首先，企业是一定需要管理销售人员的，比如:销售业务进程，客户的情况，这样这名销售人员离职之后，公司的风险被降到最低，能够迅速进行工作交接。但是，同时也应当为销售着想，他们能得到什么?公司能给销售人员什么?

　　这样就从CRM引出一个新理念——关系资源共享。这种共享是双向的互惠互利。用中国的古老的朴素的哲学思想就是——欲先取之，必先与之。而CRC(企业关系资本)就是基于这个理念的。

　　很多调查都显示:销售人员其实不愿意单兵作战，如果能通过一些可靠的关系更快地和目标客户取得联系，那真是求之不得的。团结起来，互相支持，实现关系共享能够减少销售人员对客户宣传的环节，大幅度缩短人际关系从“生”到“熟”的过程，甚至能够一发命中。

　　销售人员十分希望调配、利用公司的内部资源。在遇到项目的时候，公司里面谁能帮助找到对方的负责人、决策者，并迅速建立联系?也就是尽快找到项目的突破口。当遇到问题时，企业表态:公司内部有很多关系可以共享，可以帮助每个销售人员进行联系和关系拓展。前提就是，销售人员先要把项目的情况介绍一下，并认真执行公司的销售流程。相信每个销售人员都愿意进行这样沟通和尝试。

　　主持人:这的确不失为一种好的解决方法，不管从公司业绩、内部建设还是销售人员的个人发展、利益都是两全其美的。

　　王强:这样，销售人员的主观能动性就会大幅度提高。不是那种单方向的佃户向地主交租子的形式，而是比较对等的信息交换，交出自己的客户信息是为了从企业那里得到同样有价值的信息，各取所需。

　　主持人:那么CRC这种模式在国外发展的如何?

　　王强:CRC这个概念是在2002-2003年被提出来的，和我们之前谈到的CRM是同一种情况。最开始提出概念也是仅仅用于研究、分析，使用群体是那些作企业应用调查的咨询顾问。

　　随后有人意识到，企业除了客户资源之外，还有关系资源需要得到妥善的管理。后来便开始慢慢产生了实践应用。CRM只用了3年时间就在北美如火如荼，而CRC则更快，从概念到应用的产品周期更短了，呈现出一种加速度更大的发展趋势。从2002年开始有人研究CRC，到2003-2004年，在美国就出现了2家比较大的厂商Spoke和Contact network，这两家的发展速度比Siebel要块得多。

　　Spoke在硅谷，几个创始人分别来自Siebel、Peoplesoft，另外一家Contact network在波士顿，专营联系网络。

　　Contact network的模式是组建每家企业自成一体的内部小网络，对外封闭的，这家公司在第一年就实现了正盈利。Spoke除此以外，还作企业外部的关系共享，更加开放，延展性也更好。在Spoke可以找到2000万-3000万个关系和超过50万家公司。锁定某个人之后，可以通过提供的服务，看到你和他通过什么样的关系传递可以连接上?这是锁定、发现、寻找潜在客户的一个很好的途径、工具。

　　这两家公司都吸引了很多风险投资商，不久的将来就会融资上市，都是很有潜力的。

　　主持人:也就是说，销售人员需要别人的帮助来完成项目，寻找关系，那么首先要把项目信息拿出来分享给别人。然后企业在员工内部寻找关系。谁以前和这个公司打过交道，谁的朋友曾在这家公司任职等等……因为人际关系也是一张网，人数增加，关系的可利用度是呈几何级数增长的。

　　王强:CRC跳出了一个怪圈，既让企业掌握了销售人员的动向，又不会让他们产生逆反心理。某种意义上讲，这是从一种新的企业文化衍生出来的。对目前的很多企业是一个冲击。需要全体员工去认同，但是一旦融合好了，潜力将是巨大的，效果将是明显的。

　　主持人:CRM和CRC有没有形成正面的竞争呢?

　　王强:现在在北美，spoke、contact network的客户很多都是CRM的用户，合作伙伴都是CRM厂商。客户发现了这个问题，那么如何解决?CRM自身没有解决，而是用CRC来解决。改变企业文化，改变企业和销售人员的关系，改变员工协同工作的模式。让每个人都有付出，也都能获利。

　　CRM和CRC二者有着根本的差别，生存空间不同。CRM是从上往下强推的。是基于决策者、领导者的。CRC把使用者和决策者很好的结合在一起。从使用来看，CRC的设计、开发体系、功能都是自下而上的。下面的销售人员不能获利的话，上面的管理层则什么都得不到。CRC很大程度上调动了使用者的主观能动性，激发了公司内部的潜能。

　　主持人:CRC是在2-3年前提出来的，由这两家厂商实践，并能够与CRM很好的结合在一起。现在看来，效果还是很不错的。您认为CRC在中国能否向国外那样，取得突飞猛进的发展呢?

　　王强:发展的速度和规模很大程度上取决于CRC企业和中小型CRM厂商合作的情况。CRC和CRM是具有天然的联系和互补性的，CRM厂商能否认为这是一个为CRM如虎添翼的机会?

　　如果二者能够产生有机的结合，这将是一个很好的合作模式。CRC和CRM可以捆绑销售，因为它们解决不同的问题，CRM解决了自上而下的管理问题，CRC解决了自下而上的价值体现问题，二者的结合体现了一种完美的协作精神。

　　主持人:这为未来CRM的发展指引出了一个方向。

　　非常感谢王强先生的到来。今天我们从CRM的历史开始聊起，然后回顾了CRM在国外、国内发展的轨迹，中间穿插了关于Siebel公司的一些故事，最后展望了一些CRM未来的发展方向。本次访谈到此结束，再次感谢王强先生带来的精彩谈话。

来源：天极网