电话销售项目中的流程管理

客户世界|余腾云|2005-05-26

我们有时会看到同样的电话销售项目在不同的公司运营绩效有着非常大的差距，尽管产品是一样的，价格也是相同的。为什么会发生这种情况呢？当我们坐下来静静的反思时，我们发现原来根本的不同在于运作流程，不同的项目管理流程造成了这样的结果！在管理学上对流程的定义是“流程是将输入转换为输出的一组彼此相关的资源和活动”（图一），流程管理是穿越整个企业的，它就像一个链条把企业一个各部门，一个个环节串在一起，以形成高效、完善的工作流。在相同输入的情况下，由于流程设计的不同，必然导致输出结果的不同。这样我们就不难明白为什么同样的产品，相同的价格就会在销售成绩上有着如此之大的差别了！

图一：
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流程的分层

在呼叫中心的管理上，通常人们会把整个运营管理的策略拆分成战略管理、人力资源管理、流程管理、技术管理四个层次，事实上流程的穿越在这四个层次上是无处不见的。试想相同素质的新入职员工，经过不同培训流程培训出来后的效果肯定是不同的，因此无论是哪个方面都离不开有效的流程管理。以下是实施一个电话销售项目时将会涉及的部分流程（图二），我们按照流程的操作层次依次分解为业务流程、子流程、活动/行为及操作规范四个层次。下一级层次的输出结果将直接影响到上一级层次的输出效果，最终将影响到整个项目的运营成果。在笔者的职业生涯中曾经就有过这方面的教训，在某个电话营销项目开始前，由于忽略了对物流配送的重视，当销售量节节攀升的时候，却发现配送能力无法配合，以致不能在承诺时限内将货物送到客户手中。虽然后来采取了应急措施，但大量的客户投诉和退货仍然给整个项目的运营绩效带来了负面影响。因此一个高效运营的项目就必须在项目开始前制定周密的计划，将所有工作和面临的问题层层分解下去，以形成最底层的操作规范。这些操作规范就成为项目流程中的最小单位，当这些基石都一步步搭建起来后，项目的运营绩效自然就得到了初步的保障了。

图二：
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备注：以上仅为举例，并未包括整个电话销售项目的流程设计

流程的穿越

事实上，一个电话销售流程在执行的时候可能会牵涉到若干个部门，而每一个部门都会介入到不同的流程当中（图三）。因此在设计这些跨部门的流程时，每个环节的输出成果将在很大程度上决定了流程的执行效果，这个输出成果包括时限和输出记录。例如以移动行业的电话销售项目为例，由于市场竞争的激烈，项目的实效性就变得尤为重要。当项目发起部门（通常是市场部）策划一个电话销售项目的时候，通常需要各部门进行一些配合工作，例如需要信息技术中心提供测试名单，需要呼叫中心提供销售项目的文稿及其他相关文档等，这些活动是在每个电话销售项目中都可能会遇到的一些重复性工作，如果每次大家都来就这些问题进行沟通，势必影响工作效率。因此，在流程设计上，就要和相关部门一起来讨论，确定每个环节完成需要的工作时间及输出的成果和记录。这样将来各个部门就可以按照流程的指引来有序的工作。

图三：
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流程设计的原则

优秀的业务流程都具有一些共同的特征，我们在设计电话销售项目的流程时候应该符合以下原则：

A、流程的输出是创造价值的。

在一个流程设计出来后，我们需要对每一个环节及每一项输出成果都进行再次评估，不断的问自己，我们真的需要那么多环节吗？真的需要这个输出成果吗？如果某个工作环节并不是为客户需求而设计的，而是为了内部的某种需要，笔者的建议是请重新检讨这个流程，因为流程的输出是要创造价值的！

B、优秀流程需要定期的反馈和检讨。

即使在实践中经过考验的优秀流程也需要定期的反馈和检讨，因为流程设计的最终目的是为客户服务，当外部环境在不断变化的时候，一成不变的流程将导致工作效率的直线下降。因此我们需要一个定期的反馈和检讨机制，流程中的下游环节部门可以对上游的输出结果提出修改建议，流程发起的部门对整个流程的实施效果进行评估，以最终达到在最短的时间内创造最大的输出价值！

本文刊载于《客户世界》杂志2005年4月刊;作者为客户世界研究院顾问专家。

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