“好”的转接是？—— 轮流制导致员工的不满

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1887

客户世界|西岛和彦|2009-03-16

离下一个约会还有一个小时的时间，我走进附近的银行，因为近期要去美国和加拿大出差，准备提取美元现金。不是通过日元和美元的兑换，而是提取外币存款。

进入银行后我感到一片茫然，因为我不知道外币存取款部门坐落在何处。问了咨询处的人之后拿了号码牌，我是第4位，一看时间很富裕，我松了一口气。然而，麻烦的是记录台没有外币取款单。只好向咨询处来说明原委，才拿到了外币取款单。

过一会儿终于轮到我取款，但一听说我要取美元，那位职员对照付款通知单的印章之后，要我拿另一张取款单和现金托盘到二楼的外币兑换窗口。当我问上二楼时需不需要再拿号码牌，得到的回答是“是的”。那是一位给人印象不错的女职员，不过，一想到自己已经花费三十多分钟之后还要重新排队取号码牌，禁不住说了一句：“告诉你的上司吧，这种业务流程实在莫名其妙”。

轮流制是结构的问题

继续谈前面的事例吧，那位女职员听到我的话之后马上联系了她的上司。

结果立即给我发了号码牌的同时，告诉我已经跟二楼的职员介绍过我的情况，可以找他说明原委。上二楼一看，因为那时候正是暑假将至，外币兑换窗口相当拥挤。我不排队直接走到柜台找这位职员，职员们却告诉我先去拿号码牌，当我感到失望的瞬间，那位职员从里面出来了。那时候我明白他们把我作为一个投诉者来处理。

读者们也可能或多或少地经历过这些情况吧。

在上述事例中要留意三点。

1、问题的所在不在于处理方法的拙劣程度。(很多投诉处理都说“如果担当者伶俐就好了”之类的话，把责任推给业务担当。)

2、顾客感到不满的是，很多时候是指包括后勤部门在内的整个企业的处理体制。

3、即使作为特别案例给予优先处理，但会给顾客留下“他们把我当作投诉者了”、“我搞乱了他人的排队顺序”等不好的印象，绝不会因“结果好”而产生一丝的好印象。 (“外币存取款窗口”比“普通外币兑换窗口”处理速度快，这跟头等舱乘客先于经济舱乘客搭乘一样。这是对已有存款者所谓的既有客户提供的好处，同样这也是CRM的基本，不过，优先对应投诉顾客时，必须经过严选区别对待。)

知道“一站式解决方案”吗?

许多企业都尝试过将所有案件集中到一个部门去处理的所谓“一站式”服务，但这种“一站式”服务，在许多方面往往又限制了客户，这也是实情。为了摆脱那个限制，只好由顾客自己来寻找灵活对应的方法。

偶尔倒美国出差的时候，在西雅图写文章草稿。我们在讨论顾客满意度时经常提及全美第一的百货商店，这家百货商店总部就在西雅图。这家公司因出色的顾客服务闻名于世，据说该公司每人平均零售额是其他公司的两倍。该公司起源于一家鞋店，因此鞋类商品种类特别丰富齐全。更重要的是他们真正的把顾客当作“上帝”对待，店员的这种服务态度让日本的零售业访问团干部们发出一声声感叹。不过，在本文中我想着重说的一点是，店员给自己的定位是“我卖什么都行”。

具体的说，他们为了顾客可以离开自己的柜台，与顾客一起寻找符合顾客需求的商品。甚至即使该公司没有那种商品，“为了顾客”他们可以东奔西跑。

可以说这才是真正的“一站式解决方案”吧。即，只要委托给一位负责，就能解决全部事情。就像前面的例子，拿取款单走动的应该是银行职员而不是顾客。最终减少那种无为的走动的业务设计才是真正意义上的“一站式解决方案”。

调查表明，在数十种客服中心指数中和顾客满意度关系最大的是FTR(First Time Resolution:初次解决率)。熟悉客服中心统计数据的经营者根据自己和朋友作为消费者给客服中心打过电话的有限的经验，对应答率和应答时间要求非常严格。但这在提高顾客满意度方面，并非是需要最优先处理的事项。

顾客最希望的事

到现在为止话题还比较简单。因为了解实情的经营者和他的朋友，通过自身的体验容易理解为什么大家对“轮流制”产生不满。而他的经营者为了显示自己对业务的理解和领导力，如果不进行核算，就改为指数制度（其实都是些用人数来也能解决的应答率等指数），并高举FTR的旗帜企图建立自己客服中心的独自性和优势。

比如，有一家电脑公司的电话应答率不到50％，接通后的接转率也较高，惹恼了很多顾客。后来该公司转变业务方针，先把电话应答率搁在一边，为提高在线的顾客满意度，以FTR为指数取得了显著的改善。可是同时他们面临解决新的问题。因为虽然FTR提高了，但调查结果发现，给该客服中心打电话的顾客中60%的顾客都是重新打电话过来的。

这就是硬要一次完成电话应答的形式主义的弊端。通过FTR的改善应该能提高顾客满意度才是，而实际上就像文章开头的事例，“只不过把麻烦转嫁给顾客而已”。

像上述事例，自己无法解决时，转接给具备适当的技能和权限的人就好了。我们有必要建立这方面的体制，这总比坚持形式化的FTR好得多。

顾客不会关心什么FTR还是“转接”，顾客关心的是自己的问题是否能妥善解决。这是在明白不过的事情。

我们需要BPR

通过给适当的人选转接电话的方式来解决问题的就是“分工”。如果能进行电话转接问题就少多了。但是，自从产业革命以来，支撑近代社会的分工，被人们认为像“电话轮流制”一样，存在非效率和不合理的目的等歪曲的一面。出于反省产生了BPR(Business Process Re-engineering:业务全面评估)，这就是美国创造了凌驾日本的生产性和效率性的主要原因。

说到底BPR不单单是指只要重新评估业务处理就行了。业务处理和体制的重新评估及重新构筑和权限转让的视点要求人们否定分工，并要通过全套处理的做法来完成工作组内部的业务。(与产业革命之前的不同点在于“工作组”，支撑它的基础是“Group Ware”。)

其实，FTR也是被BPR支撑之后，才名副其实地得到了认可。这不只是“电话应答”的问题，还涉及到业务处理的流程和体制、权限的完善和链接等，这样才能同时提高顾客满意度和业务效率。这不是只通过简单模仿西雅图百货商店的表面形式就能实现的。要知道客服中心的业务不等于“电话亭”业务。

本文刊载于《客户世界》2009年02月刊；作者为日本Telemarketing协会情报委员长，中国工业和信息化部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问。译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。