TCL多媒体CEO梁耀荣:如何才能持续赢利

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1137

||2009-02-11

　　时间：6月25日

　　地点：深圳TCL多媒体有限公司总部

　　人物：TCL集团高级副总裁、TCL多媒体有限公司CEO 梁耀荣

　　中国电子报社总编辑刘东

　　持续性赢利需做好流程管理

　　企业应建立良好的协作文化

　　刘东：你到TCL多媒体已经9个月了，TCL多媒体第一季度财报显示，公司实现了经营性赢利，液晶电视和CRT(显像管)电视保持了增长。你曾经说过，让TCL多媒体成为一个持续赢利性的公司是你的主要任务之一。如今，TCL多媒体已经开始赢利了，我想知道，在这9个月期间，你主要做了哪些工作，TCL多媒体实现经营性赢利主要原因是什么？

　　梁耀荣：不管CEO(首席执行官)能力有多强，也不可能在3个月内实现扭亏，只不过TCL的扭亏行动一直在进行。TCL多媒体在前几位CEO的领导下，开始了国际化进程，我比较幸运，插入的时间刚好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟进的工作，当然也不能说问题都解决了。目前来看，扭亏趋势已逐步向好，这从前面六七个季度的市场业绩就能看出来，到了今年第一季度，TCL多媒体总算是看到了“晴天”。

　　9个月之内做了什么事情呢？谢谢你给我提这个问题，首先我要自我检讨，看看做得好还是不好。就一个企业来说，不管是TCL还是其他企业，如果没问题就是最大的问题，因为你没发现问题在哪里。

　　这9个月，TCL多媒体走过好几个里程碑，刚开始的两个月就是认识TCL这个企业，虽然我在飞利浦时就与TCL合作了五六年，但真正与大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企业文化等，还是这两个月的事情。开始的两个月，我花在人际沟通的时间比较多，包括与中层管理者、普通员工等的交流。在我看来，事在人为，如果你不了解每个人的需求，就很难实现相对融洽的组合，即使是两个人的合作也比较难。在初步了解了企业状况、文化状况及竞争者的情况后，我开始着手建立一些流程方面的工作。我觉得国际企业都以流程为主，没有流程的企业，事情总是难以规划，效率低，内耗大，所以建立了人的管理、岗位定位、薪金激励等几个流程。我们会逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初显成效。

　　在薪金方面，我们与市场标杆做了比较，需要调整的也调整了，激励系统也建好了。在人力资源方面,最少需要有五六个流程，我们也在做。

　　在供应链流程方面，供应链如果管理不好，毛利流失的风险会很大。我记得以前有个老板说过，做家电企业应该和卖苹果一样，苹果放上两个月就会烂掉，所以要尽快运行。现在我们的产品从半成品到成本库存，再到客户端，各个环节的数据都很清楚。有了清楚的数据，我们就可以调动各种资源来满足顾客的需求，在这方面如果做得好，至少可以挤出1%～2%的利润。供应链流程的关键是掌握好毛利管理的流程，每做一笔生意都能清晰掌握相关信息，比如这批货物赚多少钱，这个说起来容易，但做起来很复杂，因为产品的成本在变动，如何在第一时间去处理，需要一个系统，目前这个系统也已建立起来。

　　在财务流程方面，我们可以做到每月回馈具体的信息，在每个业务群、每个区域回馈的信息中，我们重点关注的是销售毛利，同时还要看风险。比如越南有金融危机的风险，风险有多大，怎么处理，我们会定期从全球宏观经济运行的角度分析。

　　刘东：正如你所说，科学的流程建设对于企业的健康发展非常重要。你来到TCL多媒体以后，对人的管理流程、供应链流程、财务流程等都进行了调整和完善。这种流程的调整挑战性比较大，因为这不但要改变人的习惯，而且要调整人的利益分配格局。你在推进流程改造的过程中，遇到的主要问题和障碍是什么，你是如何克服和解决的？

　　梁耀荣：坦白说，刚开始的时候是比较艰苦的，大家看到新的CEO来了，会带来一套新的做法，有些人可能觉得CEO只是说说而已，而不会真正去做。我做事情是很负责的，我有一个比较薄的记事本，有什么事情我都会记到上面，没做完的就不会删掉。大家都明白，我说过的就一定要执行，如果你没执行，我就有办法跟踪，并且请你过来讨论，经过一段时间，大家都习惯了。当然只有一个CEO来推进流程是推不动的，还需要整个执委会、管理层、中层管理者一起来推。我最高兴的就是看到中层管理者也来推动，我觉得我们的进展会越来越快。

　　这9个月，流程推进工作相当理想。级别、薪金，关系到每个人的利益，刚开始的时候，大家对这个比较敏感。我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度，我觉得还不错，到目前为止，只有两个人来找我谈论，其他管理人员都说可以接受。当然，很多流程执行的时候，可能有些疑问，不过澄清之后还可以接受。执行的时候，我经常说TCL是一个学习的企业，确实会出错，因为理解得不完整，我们不会埋怨某个人，不能说他错，如果他错的话，就是我们做得不好，如果有这个心态，所有执行都是可以被逐步接受的。

　　刘东：在完善企业流程管理的同时，你特别强调人与人之间的协作。李东生董事长在总结TCL的成败得失时曾说过，TCL内部还存在核心价值观难以付诸实施、诸侯文化短时间内难以化解、企业管理还碍于情面等问题。你是“空降兵”，又长期在跨国公司工作，与TCL在管理观念、企业文化等方面肯定会发生一些矛盾甚至冲突，你如何解决这些问题？

　　梁耀荣：我从一个顶尖的国际文化氛围中来到了TCL的国际文化氛围中，管理理念和企业文化方面的矛盾和冲突，是我来TCL后前两个月最先感受到的。我们进行了9个月的改变，已初步看到效果，现在大家互相合作，互相沟通。比方说我们的新奖励系统，我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。

　　所谓的文化改革也不是说9个月就可以做得完，我认为大概需要两年时间。因为我们的预算系统运作是一年一次，产品规划也是一年一次，以前产品规划可能每个业务单元自己做，今年就统一起来一起做。总体上来看，经过两三年企业文化的改革，应该会取得成果。

　　平板电视需在供应链上取得平衡

　　企业竞争的关键在于产品差异性

　　刘东：TCL多媒体现在的主营业务还是彩电，平板电视近两年增长很快，但国外品牌对国内品牌形成了比较大的压力，国外品牌拥有产业链优势，日韩企业最近又发起了价格战。你如何看待CRT电视和平板电视的发展前景，TCL多媒体这两块主营业务如何保持比较好的发展？

　　梁耀荣：CRT电视销量尽管每年都在下降，但其毛利是可观的，在全球范围内还是有市场空间的。在销量下降的情况下，有一些品牌已经决定不做了，其实这些品牌不做是因为他们做不下来了，但TCL有这个实力去做。今年第一季度，TCL的CRT电视全球市场份额比去年明显上升，其实总体CRT市场是萎缩的，这说明了那些退出品牌的市场转给了TCL。我觉得CRT电视最少还有3年～5年的生命力，这与平板电视零售价格的走向密切相关，如果平板电视价格降得快，CRT电视就没有什么生存空间了。我们也做了一个3年～5年的CRT电视计划，因为到了销量大幅下滑之时，我们最怕的是价值链的脱节，我们正在研究整个CRT电视的价值链。目前在CRT电视每个环节，我们都做了大量的工作，比如我们已经签订了IC(集成电路)供应中长期的合约，所以心里比较踏实。我们会继续做CRT电视，对单个企业来说，CRT电视还是有上升的空间的，在北美，今年TCL的市场占有率已从去年不到30%变成了超过40%。

　　在平板电视方面，大家觉得压力非常大。其实做消费电子的企业，没有哪个企业敢说自己没有压力。与其他消费电子产品相比，我觉得平板电视具有一大优势，那就是市场容量很大，而且成长快。有些人认为欧洲现在平板电视的市场普及率为50%，但我觉得还不到25%，因为一些家庭里的平板电视不只一台，有些家庭里有两台甚至三台，据我了解，有一个家庭破纪录地拥有30台彩电，如果每个家庭都是这样的话，彩电企业的日子会更好。现在很少有人说他家有3台平板电视，通常是只买了第一台或第二台，有第三台平板电视的比较少，所以平板电视的成长空间很大。还有，中国很多宾馆的电视还是以CRT为主，他们迟早会购买平板电视的，所以平板电视市场空间很大，不只是在中国市场，在全球市场也是这样。

　　过去两年，企业在平板电视价值链上掌控得比较好，不过这些所谓的好时光不会一成不变，有些是上游掌控得好，有些是下游掌控得好。我觉得今年或明年，整机企业对上游和下游的掌控基本会达到平衡。

　　目前屏的供与求已基本平衡，去年这个时候，屏的价格一直在涨，如果没有关系，根本买不到屏。而今年的情况就不是这样，屏的价格一直下降，屏供应商一直表示，8月份、9月份价格会上扬，但我觉得价格还会下降。在上游供应相对平衡的情况下，TCL在下游的制造、销售等就会轻松些，毛利会比较好。CRT电视也经历过这样的情况，以前中国没有彩管厂，但后来有了。现在平板电视屏的生产厂在日本、韩国，但屏的价值链在拉长，也在转移。随着中国市场的扩大，屏的生产也会逐步转移到中国。尽管以后的市场竞争还会继续，但我觉得TCL的市场空间会比较大，因为TCL是国际性的公司，脚印遍布全球，所以机会很大。

　　刘东：刚才你谈到屏的市场供需变化问题，由于核心技术掌握在日、韩及我国台湾地区少数几家企业手中，目前中国大陆企业在平板电视市场处于相对不利的地位。中国各级政府在积极促成相关技术的引进，企业也千方百计争取在屏、模组等领域获得突破，比如TCL和三星在液晶模组领域进行了合作，但在核心技术的引进方面进展依然缓慢。你觉得中国企业在屏和液晶模组方面如何才能获得更大突破？

　　梁耀荣：这是时间性的问题。两年前，中国大陆的模组项目也不多，现在模组项目已经比较普遍。下一步屏的生产也会进入中国大陆，我觉得6个月到1年的时间里，一定有一家公司将在中国大陆建屏的生产工厂。现在屏的供应商迟迟不在中国生产，不仅仅是因为企业自身的原因，日本、韩国政府的因素也有，最近我听说日韩政府在思想上有些动摇，这是好事情。现在我国台湾想放开在大陆投资的限制，日本也在逐步放开，韩国还在观望中，如果我国台湾的企业或者日本的企业在中国大陆设立屏的生产工厂，韩国企业肯定也会跟进的。

　　刘东：有一种观点认为，日、韩企业不愿意在中国大陆设立屏的工厂，是担心像CRT电视产业一样，中国企业通过引进、消化、吸收、创新，逐渐控制了CRT电视的产业链。在他们还没有找到合适的替代产品或者技术的时候，很难将平板电视核心技术转移到中国，对此你怎么看？

　　梁耀荣：我看不见得，如果说屏的生产线搬到中国，那么也是很多企业投资的结果。以全球市场的视角来看，我有时对国家这个概念看得比较淡。如果屏在中国生产也不见得是什么坏事情，因为屏是高科技产品，屏的制造不需要太多人力资源，屏在中国生产或在韩国生产的成本差异不会太大，问题是关税、储运等这些问题怎么解决。所以，如果屏只是集中在3个国家或者地区，我看也不是好事情，因为这需要在运输上花费很多。像以前CRT电视产业旺盛的时候，彩管在欧洲、日本、中国都有生产，我觉得液晶屏也应该顺应这个趋势，在需要产品的地方设厂，对环境保护也是有好处的。

　　刘东：差异化竞争是抢占市场的必然选择。在平板电视芯片、屏等核心技术都掌握在少数几家企业手中的情况下，我国彩电企业如何实现差异化，TCL在这方面是如何做的？

　　梁耀荣：TCL实现产品差异化的途径是多方面的，TCL可以实现电视的上网、可录等功能，也可以在外观、造型上区别于其他企业的产品。其实未来最时尚的差异化功能可能是互动。我举一个例子，下班回到家要轻松一下，拿起遥控器打开电视机，然后再打开机顶盒选台。可能你选的台比较多，中国有100多个台可以选，筛选是挺烦人的。如果我们让电视机的遥控器设有记忆功能，电视机就会自动调至喜欢的几个频道上，每个频道停留5秒钟，让你选择最喜欢的节目，这样就省却了频繁换台的烦恼。遥控器的记忆功能可以提供个性化的服务，这就是产品的差异性。

　　再比如立体电视。现在美国已经有上千家电影院实现了立体电影放映，我在想为什么中国还没有立体电影院呢？立体电影肯定会越来越多，我们也可以确定立体电视有一定的吸引力，而且看立体节目的人愿意多付一些钱购买立体电视产品。消费者的这种需求，我们硬件厂商还没有满足，目前TCL正在做这方面的工作，为未来中国立体电影、立体电视做好技术准备。

　　国际化要围绕整个价值链去做

　　规模和利润应保持同步增长

　　刘东：把TCL多媒体建成一个全球性公司是你的又一项主要任务。与其他中国企业相比，TCL通过并购国际著名品牌，在国际化方面已经先行一步，但也遇到了很多困难和挑战，你觉得TCL要成为可持续赢利的全球性公司，还需要在哪些方面努力？

　　梁耀荣：我的思想都是围绕整个价值链来做，财务处理就是围绕赢利。我觉得管理一个企业就是这么简单，大的企业是这么管，小的企业也是这么管。首先你要了解全球产业的发展方向是什么？比如，如果CRT电视下滑了，我们就要减少这方面的投资。如果立体电视是今后发展的方向，现在我们就要做好准备。如果你现在不做这个准备，以后这碗饭就不是你的了。三年后电视的市场是什么样的？就是液晶电视上扬，CRT电视下降，美国市场如此，中国市场也是这样的。TCL国际化首先要了解今后市场发展的空间是什么。再比如等离子电视，目前我们没有参与，以后也不想参与，因为我们觉得等离子电视的空间是有限的，而且有风险。研究市场空间后，再进行筛选，筛选后，我们看看有没有能力去做，如果有能力去做，就定计划去做，思路就是这样的。再举个例子，比方说数码相框，我们觉得这个产品有市场空间，而且和TCL现有产品有密切的相关性，所以我们可以进军数码相框市场。

　　刘东：从TCL多媒体的财务报表看，北美市场和新兴市场的业绩有所好转，欧洲市场的状况也正在好转。今年，美国次贷危机、人民币兑美元升值、物价上涨等对国内企业出口产生了不利的影响，TCL多媒体在开拓国际市场方面做了哪些具体的部署？

　　梁耀荣：人民币兑美元升值导致成本压力上升，我们做过这方面的研究。一个生产企业选择在哪里生产，是需要考量几个因素的，其中，上下游企业之间的配套支持非常重要。比方说CRT电视或液晶电视在中国生产成本太高，就转移到越南，这说起来容易做起来很难，因为不单单整机生产转移过去，彩管、液晶模组等配套生产也要搬过去，这就费劲了。在中国南方一带，周边配套很齐全，所以整机生产很难搬。人民币兑美元升值使产品价格下降缓慢，因为生产成本在增加，事实上中国的产业优势至少在3到5年内不会改变。

　　TCL对新兴市场非常重视，在新兴市场的业务要实现快速增长。越南、泰国、菲律宾、印度等新兴市场，最近不太稳定，TCL的策略是将风险降低。其实风险不难预测，如果供应链完善，库存相对低，那么风险不会很大。在越南，如果越南盾贬值20%，那么我们会提高零售价格，可能短期内对销售量有影响，但总归不会亏着卖。不过这几个新兴市场比较小，对我们整体的利润影响不大。