CIO调查：BPR决定一切

　　BPR的演变、兴起

　　在数年来的ERP建设中，CIO们最大的体会是失败的教训比成功的经验要多得多。面对失败的教训，众多企业开始把目光从产品、技术、软件转向企业自身存在的管理问题上，业务重组(Business Process Reengineering，简称BPR)被逐渐提到了日程上来。不管是局部优化，还是全局再造；也不管是重金聘请咨询公司，还是一把手亲自操刀设计，企业的BPR进行得不亦乐乎。本次调查显示，20家被调查的大型集团企业中，7家企业刚刚进行了BPR，6家企业正在做，6家企业正在调研并打算做，仅有南通醋酸纤维厂表示自己是一家完全按照外资企业业务架构建立的合资企业，业务流程已比较规范，因此不必要BPR。95%的企业为什么对BPR如此关注？他们的业务又是如何重组的？其经验和体会是什么？如何看待这种现象？

　　今年6月，光大证券百万元聘请国外咨询顾问为公司作了整体架构设计，顺利完成BPR。

　　同样时间，上海宝钢股份也刚刚完成业务重组，ERP随之成功上线；中国航空工业第一集团公司也悄悄地不惜重金做了BPR咨询，并拟订了一份明确的设计方案。

　　目前味邦集团、沈阳机床股份公司、本钢集团等也正酝酿启动ERP项目，而BPR正在实施中……

　　BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。

　　调查中，95%的被调查者认为BPR做不好，肯定会影响到以后的信息化。为什么95%的企业认为BPR这种纯粹的管理理念是信息化尤其是ERP建设最核心的内容？

　　从历史发展的角度看，这由我国当前的时代背景决定。处于转型期的国内企业迫切需要一种全新、高效的企业架构，一种脱离原来的条条框框管理、灵活地根据市场需求决策的管理套路，而BPR适逢其时；另外，信息时代又提供了ERP等这样有助于管理实现的工具，BPR与ERP的结合是时势造化。

　　从每个企业来说，目前的确存在各种各样的管理问题需要解决，只有把流程理顺了、管理规范了，才能做好企业，做好信息化。黑龙江龙迪集团总经理赵洪俊曾经多次到黑龙江斯达公司等地实地考察后，得出的结论就是，信息化成功的精髓在于首先抓管理规范，抓流程优化。而如果不进行BPR，信息化仅仅是电子拷贝，企业发展中的问题仍然解决不了，上ERP肯定是劳民伤财的事。

　　不少信息主管表示，没有一种外力推动，没有一定的平台支撑，通过BPR来改变现状也很难。而通过上ERP，企业不得不对业务进行优化或改造，这不仅固化了管理模式，稳定了改造成果，也使管理快速地从土路走上高速路。面对激烈的竞争环境，BPR不仅决定了企业未来的生死存亡，影响着企业信息化的成败，而且借助一定的技术平台才更容易实现。

　　业务如何重组？　　

　　总结被调查企业在业务重组中的经验，主要归纳为以下四种：

　　其一是统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战。王府百货是一家典型的零售企业，下属8家分公司，原来由于各家分公司体制不统一，财务不统一，不利于推进连锁制，不利于以优惠价格大批量进货，资金占用率很高。自从聘请咨询顾问对8家分公司的架构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。

　　其二是进销分离，消除“吃回扣”、“黑洞”现象。据山东鲁抗集团信息中心主任李新介绍，原来公司进货和销售都由一个部门管理，很容易发生“吃回扣”、财务不清的“黑洞”现象，通过单独成立仓库管理部，使进、销分离，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。

　　其三是建立“面向市场的快速反应体系”。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。作为一家大型国有企业，本钢集团经过BPR咨询后决定建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。

　　山东阿胶集团的信息中心主任沈渴望也深有体会。山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，以往数据汇总到总部至少要半个多月才能做完，数据也不一定准确。通过对面向市场经营管理的学习、认识，总部立刻上马ERP系统。现在通过系统，总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目。

　　其四是破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的“扯皮”、“踢皮球”现象。据光大证券信息技术部高级经理徐农介绍，重组后光大证券的各个部门不再是上、下级关系，而是单纯按照流程走的平等级别。每个岗位按照业务需要设计，每年每个岗位需要竞争上岗，而且上岗人员的业绩全部归零，明确分配一定的权利和责任，责任与经济效益直接挂钩。业务运转完全在网上按照流程走。目前机关人员比重组前精简了许多，每个人的工作负荷比以前饱满，责、权、利明确。以往拖很长时间才能办完的事情，现在立刻就能在网上解决。

　　实施的弹性策略

　　谈起业务重组中的经验和体会，众CIO百感交集。业务重组意味着权力和利益的重新分配，必定会冲击许多人的利益，遭到很多人的反对，而且最大的阻力不是来自下层业务人员，而是来自中层领导。

　　95%的企业信息主管表示，实际上业务重组是管理层的事，只有管理层重视了，才能顺利推动。而曾经是黑龙江龙迪集团人力资源部主任，现任集团总经理的赵洪俊对此有更深的感悟：领导层重视的确很重要，但更重要的是管理层要对此有深刻的认识。如果只重视，而认识不到业务重组的必要，或不理解为什么要这样重组，势必影响执行的决心和力度，半途而废的现象在很多企业已经发生过。

　　而当时的龙迪集团有一个规定：谁阻碍了ERP项目实施，就撤谁的职。有了这张王牌，当初时为人力资源部主任的赵洪俊便报着破釜沉舟的想法开始实施，聘请了当时的汉普咨询公司来做业务重组，并选择了一家具有较高管理起点的软件对企业进行脱胎换骨的改造。

　　随着系统的成功上线，赵洪俊也从部门主任提升为副总经理，随后又提升为总经理。面对今天已经走上规范管理轨道的龙迪集团，赵洪俊认为：“信息化必须一鼓作气，不能瞻前顾后，不能反复。成败只有一次机会。”

　　与龙迪集团的大刀阔斧相比，更多企业赞成从局部优化开始，渐进地推动BPR。大连机车车辆厂的信息中心主任关洪志就正在实践着“农村包围城市”的BPR策略。关洪志认为业务重组要慢慢来，尤其是国有企业。作为一家制造企业，大连机车车辆厂最大的成本是生产，而且对生产部门的流程优化和流程改造的阻力较小。因此，业务改造首先从产品研发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，等有了效果，领导自然会对信息化有所认识。基础数据有了，人们的观念转变了，深层次的改造和全局的业务重组自然就很容易启动。

　　对国内企业来说，BPR不是一件简单的事，但却是不得不为之的事。BPR不仅需要借助一定的技术平台来实现，还需要讲究策略，讲究方法。不管怎么样，当今国内企业纷纷把目光转向重组，转向管理，从对IT技术的完全依赖，到从自身找问题的思路转变，表明了企业在信息化上的成熟和理性。