客户关系管理怎样帮电信企业提升客户经营水平

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1480

||2005-01-20

一。中国电信业的业务状况与IT建设

　　1999年以前，中国的电信企业在经营上带有明显的计划经济的痕迹，可以说是一种传统的粗放式运作模式。自1999年电信重组以来，中国电信服务市场逐步形成了数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的电信服务市场竞争新格局。同时，一些世界级的电信巨头也开始逐步渗透进中国电信市场，电信重组及新的竞争格局正逐步形成。

　　随着市场发育的逐步成熟以及竞争的加剧，数量规模性的指标考核逐渐退居次要位置，结构效益性的指标开始主导经营思路，运营商更加关注自身的核心竞争力，提升其管理水平及运作效率，并逐步降低运营成本成为管理重心所在。

　　(一) 客户经营成为当前电信业的业务重心

　　进入新世纪以来，新型的通信终端设备不断涌现，功能不断增强，从简单的语音通话设备迅速向全面的个人信息终端演变。电信企业所拥有的品牌认知度、客户群、庞大的营销服务网络，正日益成为商业竞争活动中关键性的资源。而电信运营商如何有效地管理好这些关键资源，保障企业的可持续发展，成为当前的头等大事。

　　同时，随着电信行业整体环境的发展变化，网络建设周期大大缩短，网络技术趋同性增加，运营商都很难再单纯依靠网络技术来取得竞争的优势地位，而必须转向对经营管理、内部挖潜和创新能力的拓展上，通过体制、管理、技术、业务等全方位的创新来实现企业的内涵式增长，这样电信企业才能获得全新的发展动力。

　　再从用户层面来看，新环境下用户的忠诚度不断降低，低端用户发展迅猛，而高端用户却发展缓慢，ARPU(Average Revenue Per User每用户平均收入)值逐渐下降，电信用户的市场已经从增量竞争转向存量竞争。因此，运营商必须尽快更新观念，切实以市场需求为导向，转向以客户经营为中心。通过优化网络结构，注重网络的增值、经营和管理，不断进行业务创新和服务创新，增强企业的核心竞争力，才能提升ARPU值。

　　这样，客户经营日益成为当前电信业务的重心，良好的客户关系管理也就显得尤为重要。

　　(二) 电信IT建设由业务为中心转向以客户为中心

　　电信业市场竞争的日趋激烈，迫使各运营商将业务重心转向客户经营，不断进行业务创新和服务创新，随时掌控市场动态，统一部署灵活多变的营销服务策略。同时，中国电信运营 “业务”与“技术”双驱动的发展模式，也需要电信IT建设转向以客户为中心，大力加强营销服务网络的建设，扩展市场营销和客户服务的渠道，实现低成本扩张和差异化营销。

　　在新形势下，灵活多变的业务运营模式、新业务的不断出现、新产品的不断推出、未来3G新业务潜在的支撑需求等对电信业务支撑系统提出了更高的要求。业务支撑系统不再是“铁板一块”的应用系统，不只是量身定制的应用系统，而应当是基于框架的、具备一定超前能力的、组件化的应用系统，各组件之间相对独立，可以根据需要通过配置或开发新插件迅速适应新业务需求，各组件内部的变化和扩展不影响系统的正常运行。

　　“以客户为中心”的电信IT建设，本质就是把电信企业从以往的粗放式经营转向了精细化经营模式。它要求电信运营商进行集中、统一的规划和整合，建设一体化的、信息资源充分共享的综合业务支撑系统，构建统一的营销服务体系，并从技术上保障业务支撑系统的一致性、完整性、灵活性和先进性，确保系统的互联互通、协调运营与统一管理。

　　二、“以客户为中心”催生电信CRM建设大潮

　　(一) 电信CRM应运而生

　　客户关系管理系统简称为CRM(Customer Relationship Management)，其目的就是通过先进的IT技术，整合和发挥电信企业资源的优势，优化管理方法对客户进行系统化的研究，通过对有价值客户进行识别、挖掘、研究和培育等措施，改进对客户的服务水平，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠诚度，并缩减销售周期和销售成本，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，为企业带来更多的利润。

　　通过电信CRM，建立数据仓库，运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量的客户信息进行分析，更好了解客户的消费模式，并对客户进行价值与贡献坐标分类，从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务，来更好地满足客户需求，这也是电信业界常谈的“大规模定制”及“一对一营销”模式的核心思想。

　　简单的说，CRM就是要解决如何更好为客户服务这个核心的问题。这个系统一旦产生的话，第一，它能解决运营商在市场竞争中操作流程、服务流程和管理流程等所面临的问题。第二，它解决了运营商在客户的整个生命周期中，应该对客户提供什么样的核心服务的问题。因此，从某种意义上说，CRM系统将企业原有的客户信息管理系统提升到客户知识管理系统的高度。

　　(二) 电信CRM建设的难点

　　1．电信CRM的独特性

　　电信CRM的建设既与电信企业具有中国国情的特殊性一脉相承，表现出中国特色的独特性，又和电信行业特性、行业体制和服务类型密切相关，具有深刻的行业独特性，还和电信企业的用户特殊性紧密相连，这就使得电信CRM的建设具有很强的复杂性和难度。

　　首先，电信企业的用户是持续消费的用户，这是与其他行业不一样的一个很重要的特征。要维系的是一批持续消费能力的客户。这与其他行业，比如说汽车行业的消费行为有本质不同，一次消费后，第二次消费可能十年以后或者20年以后，但是电信行业的消费是月月都发生的。

　　第二，电信企业的客户消费分化明显，涵盖两大类：第一大类是以集团为主的用户，这种集团用户也可以理解为行业用户或大客户；第二大类就是非常分散的个体用户。由于两类用户的性质和所带来的效益不同，所以两类用户的服务策略就不一样，而一般传统企业很难有一般共同面对的两类市场。

　　第三，由于行业具有独特性，电信企业要分析的内容就不一样。比如说在电信行业里面，可能要分析的就是客户的消费行为、客户的价值、客户的忠诚度。

　　所以说电信企业的独特性也决定了电信行业CRM建设领域，很难有专业的电信CRM厂商。如果原来没有参与电信企业信息系统如BOSS等的建设，对电信市场没有深刻了解的话，无论是专业的CRM厂商，还是传统的IT服务商，都难以提供适合中国电信行业的CRM系统。

　　2．电信CRM与电信BOSS的特殊关系

　　从CRM和BOSS的实施角度看，二者不是非常紧密的，是完全可以分开实施的。但是从整体的架构角度，二者的关系又是非常紧密的。所以，在中国，成为一个好的电信CRM的服务商是不能不熟悉中国电信行业的BOSS系统的。

　　首先，从系统的继承性来看，在一些运营商前期的业务支撑系统里面，CRM少量功能是在原来BOSS的业务支撑系统里得到了部分实现。将来，这些功能将从业务支撑系统里面拆分出来，进行完善。比较典型的就是原来的BOSS系统的大客户和渠道这两部分是要拆分和完善的，拆分的目的是为了避免两个系统相互干扰，完善的目标就是客户细分要更加完善，整个服务流程要形成闭环。

　　第二，从客户信息来源角度，CRM系统中的大量信息是从BOSS系统里面提取的，然后增加扩展信息和客户经营指标，形成CRM系统的数据分析基础。比如说把忠诚度叫做一个指标，把客户带来的价值作为一个指标，客户所带来的收入是一个指标，客户使用新业务是一个指标，而这些指标在原来的BOSS系统里面是没有的。

　　第三，从应用的角度，可以把电信的业务分成两块，一块是主动的服务，一块是标准化的服务，即是响应性的服务。而对应的系统功能是不同的，标准化服务就是BOSS系统的主要功能，而电信CRM系统提供的是主动的服务。

　　(三) 电信CRM建设的解决路径

　　由于电信企业的独特性决定了电信CRM建设的复杂性和难度，所以在电信CRM建设的解决路径中，最重要的是要根据电信企业的体制进行合理规划，在实施CRM的时候亦不能贪大求全。

　　电信企业CRM建设最重要的不仅仅是CRM系统自身，而是电信行业的思想和意识、企业的模式和流程在有丰富行业经验的IT服务商配合运营商共同推进。所以有人称CRM建设其实是一个“一把手工程”。但是，如果说拿一个整套的CRM模块来照搬硬套上电信企业，抛弃原有系统，采用休克疗法，就显得非常不切合实际，风险性极大。

　　目前看来，采用渐进式的方法，渐进改良、分布实施是电信CRM的建设的解决路径。IT服务商要依靠运营商业务发展的需求逐步实施CRM建设，要把准市场的步点。如果市场推动力不强、没有市场需求的话，真正的电信CRM也是做不出来的，而只能在CRM的实施上恰当超前、恰当推广。

　　三、神州数码电信CRM解决之道

　　神州数码立足于中国电信行业的信息化建设，在电信运营支撑系统建设和IT服务方面都积累了相当丰富的实践经验。根据自己对中国电信行业发展的理解，针对中国电信CRM的建设，提出了自己的解决之道。

　　(一) 客户经营的三个层面

　　首先，神州数码认为，电信CRM目前的核心理念就是客户经营，它包括三个方面的内容：个性化客户服务、客户细分和统一客户视图建设。

　　个性化客户服务即是在整个客户的发展生命周期当中，针对客户的各个发展阶段，电信运营商对客户提供哪些服务。比如说在发展阶段，主要是怎样发现客户；在刺激客户消费阶段，是怎样推荐业务；当发现客户流失的时候，采用什么措施挽留、维系客户等。

　　而要做好个性化客户服务，电信运营商就必须对客户做细分，即个性化服务是基于客户细分的，包括客户类型的细分、对挽留维系客户的细分、对客户消费行为的细分等。根据细分后客户数据，就可以进行针对性的客户分析，根据客户分析的内容，再有针对性地实施业务策略。比如说信用控制，以前一个用户是一个信用度，实际上这个信用控制提高了运营成本，却没有带来真正的收益，业务策略就缺乏针对性。而对客户群细分以后，信用控制的策略也就不一样了。

　　那么如何来实施客户细分呢？这就需要建立一个统一客户视图，为电信运营商精细化运作提供可能。像神州数码在北京联通CRM的实施，最核心的问题就是给北京联通建立了统一客户视图，为北京联通提供了精细化运作的可能性。

　　因为原来电信运营商普遍化服务要统计所有的客户，实际上却是根本没有效果的，这种模式也是不符合当前激烈竞争的要求的。建立统一客户视图的概念，就是把原来的老信息从老系统里面拉过来，然后增加扩展信息和客户经营指标。在统一客户视图里面最核心的内容就是客户经营指标，客户经营指标是反映一个客户对一个企业的贡献，以及这个客户的生存状态的一个指标。比如说把忠诚度叫做一个指标，把客户带来的价值叫做一个指标，客户带来的收入是一个指标，客户使用新业务也是一个指标，而这些指标在原来的BOSS系统里面是没有的。

　　所以说，建立统一客户视图，从而进行有效的客户细分，根据客户细分再有针对性地提供个性化服务，这就是电信CRM客户经营的三个有机的层次。

　　(二) 电信CRM三阶段实施

　　电信CRM从建设开始到最后“电信大CRM”的形成，应该分为三个阶段。

　　第一个阶段叫主动服务的手段提供阶段，这个阶段是电信CRM建设的初始阶段。这个服务手段的提供，既包括在原来BOSS系统里面已经提供的催缴、大客户的服务等，还增加挽留、维系服务手段等。比如将原来粗放式的大客户划分标准以规范的政策形式建立起来。

　　第二个阶段就是客户细分阶段，这也是电信企业进行CRM建设重要的成长阶段。

　　客户细分主要就是分析每一类服务本身所关心的客户怎么去分层。如挽留，挽留关心的是什么指标呢？第一个关心的是忠诚度，就要对每个客户进行忠诚度评估。第二个要关心客户已经带来的价值或者是潜在的价值。这样，CRM系统就会按照价值和忠诚度做一个排序，把忠诚度作为第一要素，价值作为第二要素排序。排序的结果如果是一个客户的忠诚度只有1％了，但是他原来给运营商带来的价值每个月是一万块钱，这种客户就是首先要维系的。那么维系需要什么策略呢？这就需要分析客户有什么特点，就针对这个特点制定维护手段，这个是第二个阶段的工作。

　　第三个阶段就是挽留评估及知识管理阶段，这也是电信CRM建设的成熟阶段。

　　知识管理是什么一个概念呢？也就是根据积累的评估结果，建立一个数据库将评估结果记录下来，转化为客户知识，然后就可以针对某一类用户，采取相应的策略进行维护。当运营系统将客户维护任务分配给某一客户经理后，客户经理就将这个客户分离出来，再跟知识管理进行关联，直接生成客户经理的服务任务，这个任务就可以很明确对这个客户要进行怎样的具体维护策略，而不是像以前客户维护策略和手段那么粗放和简单。

　　(三) “随需而动”的十六字方针

　　结合目前在电信行业的实践经验，神州数码在电信CRM的建设与实施上，提出了随需而动的十六字方针，即“切合体制，恰当超前；合理规划，分步实施”。

　　切合体制，就是电信CRM的建设要符合各个运营商当前的市场运作体制，作为IT服务商要完全引导客户去实施的话，肯定是不现实的。所以，CRM建设必须要切合电信行业当前的特点去实施，首先要做电信运营商当前最需要的产品模块。

　　恰当超前，是指CRM系统的建设要体现开放性、可扩展性和灵活性。比如电信运营商发现当前信用评估已经对收入产生影响了，就根据运营商的需要量身定做信用评估的系统模块。IT服务商要比运营商提前看到模块的需求，进行合理的规划，这样才利于电信CRM系统的阶段性发展，为电信CRM三个阶段的实施打下良好的基础。

　　合理规划，分步实施是指需要动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。电信CRM并不是一个一体化不可分割的大系统，而是由一个一个产品模块堆积而成的整体。但是在一个一个模块的后面，需要有一个公用的架构，将来无论是电信CRM发展到哪个阶段，应用什么样的产品模块，都是可以比较容易地连接起来的，这也是切合中国电信行业特性所合理规划出的分步实施的策略。

　　目前，神州数码已经形成了Sm@rt Telecom CRM软件成熟的产品模块。Sm@rt Telecom软件着眼于电信企业的客户关系管理，根据国内电信行业具体情况量身定做，本着以客户为中心，以营销为导向，以服务为保障，以管理为基础的战略方针将系统组织为客户管理、客户营销、客户服务、综合管理、客户分析五个基础业务模块；进而在这些基础数据的支撑下提供丰富的统计分析模型，利用多维分析的手段进行市场细分，利用数据挖掘技术发现客户显现的和潜在的行为规律，构建电信行业CRM解决方案，为电信公司有针对性的提供个性化营销策略，提高客户服务质量，增强市场竞争力。