呼叫中心的质量管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1852

||2004-12-23

一、呼叫中心质量管理中存在的问题

　　一个呼叫中心运营水平的高低，要看呼叫中心人员的水平。我们可以从两个方面来衡量一个呼叫中心的人员水平，一、呼叫中心服务人员的综合素质；二、呼叫中心的运营一线主管与经理的水平。一个呼叫中心运营的成功，很大程度上决定于两类人员的协作与配合。

　　举例来说，一个呼叫中心的质量管理人员的业务管理知识很丰富，她的呼叫中心的人员综合素质也很高,90%以上为大学本科及以上；但并不能得出这个呼叫中心的服务质量高的结论。为什么呢？我们来看看两个角色的协作与配合。质量管理人员每次在监听监控的过程中，座席都很不乐意，他们感觉就是为了在月底的时候扣绩效考核的分数。没有座席人员愿意让自己的录音让质检人员监听。另外，当质检人员在监听的过程中发现的问题，告知座席，希望按照规定来回答，座席人员有种种理由；或者表面上接受，实际在电话中并没有太多的改变。以上的问题，在各个呼叫中心都或多或少的存在？如何来解决这些矛盾，达到双赢得目的呢？这就成为我们本次讨论的重点-呼叫中心的质量管理。

二、呼叫中心质量管理中涉及的内容及管理要点

　　呼叫中心的质量管理涉及到如下几个方面，一、座席人员的话务质量；二、各项质量运营指标的实现情况；三、客户的满意度指标。在本部分内容中，重点讨论话务人员的话务质量控制。
呼叫中心服务质量的控制关键是：通过质检发现问题，并在发现问题的基础上针对个人制定针对性的培训计划，帮助座席实现个人能力的提升。有很多呼叫中心，质检每月听取一定数量的录音，根据录音的情况给每一个座席一个分数。变成了一个纯粹的挑错误的角色。要不在发现问题的时候，仅仅告诉座席犯了一个错误或违反了一项规定，至于如何改进，下一次遇到此类问题如何处理，座席却不得而知。这样最终形成了呼叫中心质检和座席之间的矛盾，在现场运营中形成恶性循环，座席的绩效并没有改变，质检的工作本身的意义也就不存在了。所以这就对负责质检的人员提出了更高的要求，即不管在专业水平上还是语言的技能技巧方面，都应该是团队中比较优秀的；应该具有发现问题并能够辅导座席的能力。这是质量管理成功的关键。

三、质量管理的理论指导

质量控制的PDCA（戴明循环）循环图：

呼叫中心的质量管理

PDCA含义：
　　1、 P（Plan）–计划，确定方针和目标，确定活动计划；
　　2、 D（Do）–执行，实地去做，实现计划中的内容；
　　3、 C（Check）–检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
　　4、 A（Action）–矫正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个。

四、如何指导座席、提升质检运营指标（PDCA循环的运用）

　　在针对座席人员的指导，总结起来如下：

　　第一步：在质检听取录音的过程中，质检人员要形成对运营所有人员总体情况的把控，并把座席人员根据提供服务的好坏划分出等级。如果公司在本环节已经做了充分的工作，在本阶段的工作重点是把团队中问题较多的员工提炼出来，并针对各自存在的问题进行分类。

　　第二步：确定各等级或不同类问题人员服务质量提升计划。例如，确定的第一个提升计划是提升最差一级D级人员的服务水平，达成目标为60%的D级服务水平员工提升到C级。通过针对性培训和优秀录音分享和制定针对性电话脚本的方式来实现，并进一步确定完成的时间界线。

　　第三步：针对第二步的执行情况，对第二步的工作进行检查，并衡量最终人员服务质量的提升效果。进行总结，确定下一步提升人员对象。

　　第四步：循环第二步和第三步的工作。

　　以上四步的工作可以一一对应与PDCA循环图中的各个步骤。

五、呼叫中心质量管理体系

呼叫中心的质量管理