金融呼叫中心的管理变革与价值提升

客户世界|本刊记者/杨伊宁|2008-08-20

金融呼叫中心的管理变革与价值提升

——“中国金融客户管理峰会”专家研讨观点摘要

2008年7月18日，客户世界机构主办的“中国金融客户管理峰会”在成都世纪城假日酒店如期举行。本次会议关注混业经营下的金融客户价值提升，为震后恢复对四川服务外包业的信心而举办。

会上大家以主题演讲及专家研讨的方式展开激烈的思想博弈。参会的金融行业呼叫中心高层主管分别就全球金融业呼叫中心的发展趋势、金融呼叫中心的集中化运营与区域化配置、客户满意度研究在金融行业的应用、银保合作提升金融客户价值、金融统一服务、金融呼叫中心的管理变革与客户价值提升等议题组织了逐项研讨。

在会上，德勤咨询公司高级咨询经理Jeffery Bowen、Benson Shum、丰祖军，IBM全球服务（中国）公司高级咨询经理张东恒，科罗思咨询集团中国区首席顾问唐一帆，台湾客服中心发展协会TCCDA执委萧崑龙，香港城市大学市场营销学系一级讲师毕自力，中国电信成都呼叫外包服务中心资深顾问孙必勇，恒生电子股份有限公司保险事业部总经理承孝强等专家分享了他们各自的管理经验。

为了让在场的“思想家”和“实践者”都能畅所欲言，主办方特别安排了专题研讨环节，就“金融呼叫中心集中化运营与区域化的配置”和“金融呼叫中心的管理变革与客户价值的提升”两大论题展开研讨。本刊记者就部分相关的内容作了整理，以飨读者。

金融呼叫中心的集中化运营与区域化配置

研讨主持：
毕自力：香港城市大学市场营销学系一级讲师

研讨专家：
文丹宇：处长，中国人保财险PICC95518服务管理处
苏敏：总经理，深圳发展银行客户服务中心
赵薇：总经理，都邦财产保险股份有限公司客户服务部
刘丽伟：副总经理，中信银行客户服务中心
袁平平：主任，深圳平安银行电话中心

大会提问：关于客服人员的地位您是怎么看待的，以及贵公司是如何提高客户人员地位的呢？

苏敏：就我个人而言，客服中心在刚启动的时候，大家都会认为是咨询部门。刚开始各个业务部门对咨询的理解是只要我们把关于这个业务的材料、资料都给客户服务人员就可以了，服务人员只是接电话负责回答就行。他们根本不会去理会你这个呼叫中心部门服务人员做得好或者不好。通过几年在这个行业的接触，我认为有两方面是比较重要的，一是逐步深入到业务流程中去；二是抓住投诉处理流程。下面我来详细说一下。

第一就是参加到业务流程中去。我来举一个例子。我们部门在刚开始的时候，全部上是呼入业务。呼入的时候，业务部门只是把资料给我，让我们来负责解答，这样就可以了。那我们就会想，我们该如何提高我们的参与度呢？我们当时银行有一个业务叫个人借贷。我们利用这个业务去和负责这项业务的部门人员建立关系。我们在催收的过程中，会发现客户的一些新的问题。例如：客户会说，我们在刚开始准备发放贷款的时候是一种情况，那到真正各个网络网点开始发放的时候又是另外的一种情况。我们就把这种现象的发生转告给了业务的管理部门。这时业务部门的人就会想：这个客户服务中心也并不是我们想象那样简单。我们银行有大量的业务都是到下面去检查的，这时，管理部门的人会感觉下去检查远远不及我们客户中心通过客户关怀而反映上来的问题好。业务的管理部门就会把他们越来越多的业务与我们结合，更好的服务客户。这一方面我认为我们是比较成功的。

第二方面就是关于投诉的处理，我们客户中心最大的渠道就是投诉。说实话，我个人认为投诉是对我们客户中心很难处理的一件事。我们是接收信息的。我们接收到一些信息后，对客户原始的说法就是效应，“我们会尽快为您解决”。我们只是知道有这样的一个情况发生，至于如何处理，那就是我们后续部门的工作了。那如何解决这一现象呢？我们在开始，通过对投诉的汇总、汇报，然后每个月进行公布。各个部门是比较重视投诉公示的他们会越来越多的和我们客户中心进行沟通，会询问“我们是不是在哪个方面没有做好？我们要如何改进？”这就是从以前我们很被动的接收信息到现在人家主动的来找我们进行沟通，这就是一种进步。

大会提问：关于都邦财险公司就集中运营和对运营的选择上面是如何把握的呢？

赵薇：呼叫中心最初的设立是从一个业务环节中孕育而生的。在接报案的一个过程中、包括与分公司的建立过程中，都邦公司是各地都处于分散的一个运营模式。随着公司运作了4年的时间，总公司这边建立了电话中心。都邦目前是集中了12家分公司，但是仍然有20多家分公司是分散式运营的。

首先在一个公司，他的电话运营模式是集中还是分散，或者是外包，这都需要根据公司发展策略来看的。那么从最初的都邦是采用全部分散式的运营方式，就是依据当时是新公司的角度来看的。随着业务的不断增加，现在开始慢慢集中加分散的方式了。依据个人意见，整体上来看，如果和业务相关的比较近的一些业务，包括：接报案、派单、单子的查收业务，那么在分散的呼叫中心就很适用，还有包括当地的方言、地域的熟悉程度，这些都是集中的运营模式说不能比拟的。从呼叫中心的其他职能来看，比如我们在做客户俱乐部的支持，还有一些新的业务推广；或者从运营的方面来看，能够统一招到一些素质相同的客服代表，能够提供一致性的服务，在这样的过程中，集中运营还是有它的优势的。

目前都邦客户服务部的下面专门成立了一个呼叫中心建设的小组，这个小组，它主要是不断的去进行各地情况的调研，信息的采集以及和95586号码的开通想配合。这样整个来说，要不断去评估，哪个分公司，哪个地区是不是要采用集中的运营方式，又或者是哪里在集中之后是不是应该要便会分散的方式，这都是根据公司的法则策略来改变的。

大会提问：在人员的流失上有些问提想请教袁主任，就是在深圳平安银行电话中心达到多少是属于人员流失的正常现象，又到达多少是高危的人员流失呢？出现这种人员流失之后，贵公司又是怎样挽留员工呢？是提高工资吗？

袁平平：首先申明一下，我们那里不会出现人员大量流失的情况。通过我个人对人员流失的理解，作为一个公司它会对人员流失率都有一个检测，季度也好，年度也好，它事先会有一个数据的。国外一些公司他们认为的标准是20%以下的人员流失都是正常的，有些公司会把标准定在10%以下，我感觉人员流失率的考量，我们人员队伍的稳定性是不是和很好。那至于多少是高危的，我考虑20%以上的人员流失率就是高危的人员流失。因为这样势必会影响业务的稳定性、延续性，如果说服务的水准达不到的话，那么这个危险性是比较大的。

我公司在避免出现高危人员流失的措施是：从人员的规划上做足功课。比如说我们在算人力的时候，把流失率就算进去了，就准备好会有人员流失的存在了。也就是先预防。

在提到的提高工资这方面，我认为，作为工资，它是一个刚性的东西，我们一般是不会采取这种主张的。我们会在其他的方面，留住我们的人才，去做这些东西。

当然也不排除，比如在物价上涨等特殊时期，大家一起提升工资这个表现。

大会提问：关于呼叫中心的定位不知道文处长是怎样看的？

文丹宇：就我个人来看，这仅仅是我的一个感受，我认为至少在我们公司它对95528这个呼叫中心的这个定位不是非常清晰。如果是集中化运营，那它要求我提供就是一些标准化的服务，从保险业务特点来看，提高客户满意度和业务的这种角度来考虑的话，本地化的服务这种特点又是更加突出的。从管理层面来看，我认为公司从整体的发展角度对我们的呼叫中心是由一个更清晰的定位。总体给我感觉来说，既要求更高的集中化程度，又不肯放弃与地市分公司的业务层面的配合。所以我的个人感觉是非常困惑的。

大会提问：很想了解一下中信银行的运营模式，不知道刘经理能否给予解答？

刘丽伟：我来谈谈运营模式的问题。以前大约是2000年的时候，银行系统业务是引入大集中化的运营模式，呼叫中心是分布的区域化。我做得是集中的呼叫中心，技术成熟后得出结论，集中的运营模式是节约成本，对标准化、规范化服务更容易。因此看集中的运营模式还是有力的，我们的数据都有在南北进行备份。那我们现在中信是从传统的咨询、投诉服务转向为其他服务范围提供更深入的支持。也有一些服务是从集中向分散式转化。南北备份可以对突发事件的应对做一些解决。数据南北备份，这种模式虽然业务在上有些区分，但是系统上却是共用一个平台。

金融呼叫中心的管理变革与客户价值提升

研讨主持：
张东恒，高级咨询经理，国际商业机器IBM全球服务（中国）公司客户关系管理部

研讨专家：
范桂华：总经理，兴业银行客户服务中心
齐迹：总经理，中国太平洋人寿保险股份有限公司客服中心
董存发：总经理，泰康人寿保险股份有限公司95522服务中心
李松：副总经理，恒生电子股份有限公司保险事业部

主持人：我们都知道客户中心的管理正在改革。在改革中有很大一部分有涉及到我们的战略方向或者说是定位。我想请问一下范总经理，我们公司的战略定位是怎样以及这种定位是怎样支持企业的发展的呢？

范桂华：我们公司是综合性的客服中心。现在大多数银行的客户中心的业务是由一是信用卡和一是SM卡组成。据我了解，只有我们客户中心是把两者放在一起的。所有综合业务问题均可以通过拨打95561来解决。这是我们的特点之一。第二个特点是集中性全国的客服中心。我们银行虽然在全国有39家分行，但全部都统一到一个客服中心。做为一个大一统的综合性的客户服务中心，我们也在思索该如何定位。总体探索我们得出结论沿着银行价值链来定位来发展，并且根据这个价值去建设我们的客服中心。客服中心作为信息交流的中心，这种交流是包括客户、客服中心、业务部门的三方信息交流。客服中心成为“关怀中心”，这是一个客户服务中心的本质。把体验式的营销中心做为客户发展的一种提升，我们不只是为了单独的营销而营销，而且是看成一个客户体验，在客户呼入的时候完成营销。

主持人：如何提升保险业的客户回访率呢？请齐经理帮我们解答一下。

齐迹：保险业的呼入包括：客户的咨询、查询、投诉。呼出的业务在以前是没有的。从2004、2005年我们才开发出这项业务，这个业务主要是针对已经购买了太平洋保险的客户进行一些回访。回访的种类很多：工作量最大的是对客户购买保单以后，按照保险条款规定，在其时效期对客户进行回访。在此我们必须做到100%的回访。第二个回访类型是与“客户关怀”相关的。我们公司的服务理念是“一切让客户感觉良好”。我们现在业务的重点是新单的回访。

关于客户的价值提升方面。我们是从单一的、被动的服务，接听客户来电等方式逐步发展成为主动营销。这个目的主要是为了主动的为客户提供服务，更大的考虑是为了挽留我们的客户。通过我们现在的客户，对他们继续开发。为了这个目的，我们开展的是主动的营销服务。除了使用电话这一个服务手段外，还可以采用电子商务这个手段。通过规范的标准统一，多渠道的服务方式来给客户增加更多的客户体验，最终提升公司的价值。随着呼叫中心的发展，接下来的变革是不可避免的。

我们变革创新有以下几点：第一点，在运营模式上创新，我们从集中的运作到最后打算建成三四个区域化集中的呼叫中心，由过去分散式的运营模式变成区域集中式的运营模式；另外在技术方面创新，运用VIP的方式，我们的核心运作系统在全国分散在两个地方；在日常的运营管理上，提高我们的服务质量，通过把电子商务进行整合，给客户提供多渠道的、全方位的服务。

主持人：对于我们这期主题“金融呼叫中心的管理改革与客户价值的提升”，我想请董经理和李副经理给我们谈一下，你们的理解。

董存发：首先我很荣幸今天能参加这个活动，我是第一次参加本次大会，很感谢大会给我这个机会。我认为一个公司的战略方针和高级管理者的思想会成为你的驱动力或者是灵魂、方向盘。我们泰康的战略模式是打造“最具亲和力，最受市场青睐的保险公司”。我们注重客户的感受，从客户感受的价值中去得到我们的回报，进而做到一个合理的回馈。在服务体系上我们建立的是一种特殊的体系：一是传统意义上的工作人员服务，二是柜台式的服务，三是借助网络的自助式服务。四是电话服务。通过这个体系，让客户感知到我们的服务，我们的产品的价值，从而感到客户对我们的忠诚度以及第二次购买力的提高。

在管理的变革方面，我们95522务部经历了三个阶段。第一阶段是简单的服务，在客户生日的时候，会以短信的形式表达生日问候，这类的简单的咨询，甚至会有一些电话提醒和电话服务；第二阶段是接近主动服务，这个阶段就是有呼入有呼出的现象出现；第三阶段为管理的提升阶段。这一时期我们围绕客户价值的管理提升，与客户实际需求的变化而改变服务范围，由过去的普通接线员到座席人员，未来或许还会成为“人文关怀”的服务专员。

李松：我一直把我的定位是一个学习者，现在突然被叫到上面来做专家，我还是有些担心，怕自己回答得不够好。既然我是以一个学生的身份过来的，那我就先来回答老师提给我的问题吧。关于客户价值方面的提升，它既是行业的需要，又是产业的需要。这种提升是包括两方面：一个是整体客户效率的提升，另一个是个体贡献率的提升。我认为变革也是两方面的需要：一是企业的发展需要提升，再有一个就是客观环境的改变也需要提升。如果你不变革，那你就要被淘汰。社会的竞争在不断加剧，人力资源等方便也迫使我们必须变革。

尾声

随着呼叫中心的发展，呼叫中心变革就要实现。那么呼叫中心变革的驱动因素有如下几点：提升在线或者是间接的客户的重要性；降低总体的拥有成本；提供最佳的客户服务代表；对遗留系统进行的整合、改编；在软件管理等方面要缩减成本。当然也要避免两大整合误区：一个是劳动力问题。这就需要我们的公司方真的理解我们能为座席人员做什么：我们必须给座席代表提供足够的技术支持。这样，他们能够更好的回答客户所提出来的问题。另一个是当我们在整合的时候，把哪些部门关闭掉，这是值得考虑的。呼叫中心整合最主要的就是呼叫中心的路游，更快的服务器，以及在数据培训方面具备响应性，因此在任何一个特定的市场都具有特点的挑战。

金融行业呼叫中心的日益变迁，这也加速了我们变革自己思想的步伐。金融行业呼叫中心的发展离不开我们企业领导的带领，只有不断提升自己，我们才能领导好我们的企业，才能不被社会所抛弃。挑战无处不在，保持我们领导头脑的清醒，这样才能指引我们的行业走向新的明天。

本文刊载于《客户世界》2008年8月刊。

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