大型呼叫中心咨询管理方法探讨及实例分析

客户世界|邹达辉|2008-03-28

在我所经历过的呼叫中心咨询项目中，常会发现这样一个特点，就是大部份都是与执行上一个咨询公司的方案相关，可以称之为“执行性咨询”。美国一些大咨询公司的咨询着重于理性分析，但在深入执行阶段时往往欠缺方式、方法，让企业难于执行。

对于大型呼叫中心而言，执行力至关重要，一是要把握执行方向，二是要保证执行质量，三是要积累执行成果，缺一不可。为了做到这些，我个人认为大型企业要掌握三种方法：组织结构的扁平法（Flat Organization），管理状况的级别法(CC-CMM)，惯彻执行的贯彻执行的“一一对应法 (ATA)”。这也是我在实际咨询中常用的模式这也是我在实际咨询中常用的方法。

组织结构扁平法在美国大型呼叫中心普遍运用。当今电脑和网络技术的运用大大加强了每个座席代表的工作能力和范围，同时也加强了最高管理层对每个座席的直接监督能力，这使企业对中层管理的依赖大大减少，形成了呼叫中心扁平化的组织结构。

在这种结构下，加强每个座席的工作技能更为重要，特别要加强他们对企业政策、项目、知识、信息等方面的掌握程度。通常企业必须建立完整的内训体系，确保人员不断巩固和完善工作能力。在这种组织中，强调的是“信息效率”、“群策群力”、“无界沟通”、“个性表达”、“人性管理”、“学习组合”、“精兵简政”等原则。在咨训方案中必须针对企业具体情况对以上方面充份分析理解在咨询方案中必须针对企业具体情况对以上方面充分分析理解。

要做到对大型企业的改良必须面对错综复杂的问题，首先必须确定企业现状。确认企业现状本身不是咨询的最终目的，而是为了找出相应的管理方案，因此要按照管理标准对企业现状评估，确定企业管理系统在管理标准框架中的定位。在这个阶段上，我个人偏爱使用美国的“CC-CMM（呼叫中心管理状况级别法）”，它对大型企业所处的管理能力位置用准确的指标进行衡量，能准确地找出相应的具体改良方案，并能让企业自身按照具体方法形成执行方案，使改良计划长久扎根于企业。

在使用“CC-CMM”方法中，尤其着重实施细节方案，而“ATA法”（一一对应法）就是此阶段中最有效的管理方法。在我的咨询实践中，常常发现大咨询公司的咨询报告被束之高阁，主要原因是咨询模式浮于形式，缺少深入的呼叫中心全面管理实操经验，而企业又欠缺对理性管理方式掌握，面对咨询方案无法实施。为了解决这个难题，我通常先使用“CC-CMM”的思路，再运用“ATA法”将它所提供的战略、战术方案具体化到呼叫中心的每个实施环节，其中抱括使用MECE、6西格玛、OPM3、方差管理法、虚拟模型等不同推演方法对每项方案做出执行模式，特别强调将大咨询公司的咨询建议落实到所有管理工具和培训体系中，保证大型企业管理方案的统一性和可行性。这也是我希望在中国传播的呼叫中心咨询方法。

实例：某菲律宾长途公司曾是个传统固话线电信话公司。因为IP电话卡的盛行，它从盈利走向亏损，在2003年股价跌到每股5美元。同年，笔者所在的团队向该公司提出了改建成多元性外包型呼叫中心的方案，使原有的500多名座席规模增加到了目前的6000多名，其股价现已达每股75美元。

当初，那五百多名座席代表大都是工会会员，如果公司直接裁员反会造成很大损失。而且该公司的知识结构限于电讯业服务，分工笼统，中层管理人浮于事。当时第一个建议便是重新划分人力，打破论资排辈，并通过合并小公司成立了国际服务部、国际行销部和移动信息服务部，全方位更新知识，培养新型能力，增强了个人工作职责广度与深度。这样就大大精简了中层人员，将工作效率重点放到了每位座席代表身上。

同时，公司运用了全面的数据指标衡量每个座席代表的绩效，并以此为依据制定了奖励制度。其中特别是每个座席代表都可以将自己的成绩对照相应标杆，有针对性地改进服务能力。随着人员增加，座席的分工按能力和经验重组，将人力做了一次大“换血”，并从建立企业培训部为起点，将知识技能体系化，很好的解决了人员流动造成的知识流失问题。在新设备的引入中对原流程也做了较大改变，更突出团队的配合度和信息分享度。由于这个公司原来知名度较高，市场较容易了解它的新服务，新的业务开发很快便转化成营业额的大幅增加。当它的呼叫中心发展顺利时，这个拥有6000名座席的巨型部门将作为独立信息服务企业股票上市。

在业务改造中，我们特别注重信息服务盈利模式的建立，对数十项模式进行了SWOT、KSF、Simulation等多方面的验证，并根据OPM3等的方法准确的找出相应的具体方法，让每个建议都落实到位。

总结起来，这个公司成功的最直接原因是及时按市场发展调整业务和人力资源运用，促成了新设备和新流程的引进，这反过来为它赢得了更多的国外顾客，使其从一个单纯的电讯服务公司发展成综合性外包信息服务企业。

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者为美亚公共事业服务咨询CEO。

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