CRM成熟度模型五大阶段分析

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1466

|左丘|2008-03-10

CRM在从生涩到成熟过程中会经历五大阶段，你是否知道自己的公司处于第几阶段?随着消费品升级换代速度的加快，留住客户也变得越来越难。企业必须提供持续的、高质量的服务以维持客户忠诚度。

不知你是否注意到，如今的主动权越来越向客户手里集中。现在的公司经营就如同一辆奔驰着的赛车，而方向盘却牢牢地掌握在客户手里，同时他们还使劲踩着油门。

消费者现在可以获取信息的渠道越来越多，吸收的信息量也越来越大。一个在以前被视作为微不足道的小差错如今却极有可能将企业置于窘境。病理协会医疗实验室 (PAML)的高级副总裁兼首席运营官Rosalee Allen表示，“你所犯的错误决定了客户对你公司服务的定义。”六年前，PAML曾犯了些许小错误：一次帐单上的笔误、一笔迟到的货物、一款被遗失的试验样品。由于PAML当时缺少设备和机制来追踪这些错误，因此同样的错误多次发生了在同一名客户身上。“我们最终失去了一名重要的客户，”Allen回忆道，“而我们当时还茫然不知。”

客户流失凸显了公司旧有商业模式的弊端。就算一家公司拥有可靠的产品、富有竞争力的价格，以及良好的服务，但只要他们没有正视到自己的错误，客户也照样会一去不返。研究机构Gartner的副总裁兼分析师Scott Nelson指出，过去公司往往依赖由于方便而产生的忠诚度。比方说，某人会去离他家或办公室最近的银行办理业务。但如今的技术发展日新月异，顾客甚至可以利用网络在外省的银行办理业务，因此方便的定义也已不再局限于是不是一街之隔。

现在，忠诚度是由公司与客户之间互动的质量，以及他们对客户需求的满足程度而决定。而客户也变得越来越挑剔。 Accenture公司的服务转换管理全球常务总监Robert Wollan表示，“这种转变在过去的三到五年中已经逐步显现，而今年尤甚。”依旧以银行为例，Nelson表示以前的银行只需做的和同业竞争对手一样出色就行。而现在，他们还得和Amazon较劲。

多渠道呼之欲出

高质量的服务要求公司能够整合所有的商业渠道。客户并不会将你的公司看作是一个市场部门、一支销售团队，或一座呼叫中心。在他们眼里，不管公司规模的大小，你就是一个品牌。每一个渠道中的每一次互动都映射出了整个公司的面貌。此外，随着客户越来越倾向于通过多样化的媒介来进行互动(比如电话、email、即时通讯，以及社交网络等等)，他们有时甚至会在处理同一咨询的过程中切换不同的互动渠道。因此，倘若一名客户先是通过email去向销售部门进行咨询，随后通过电话向客服部门跟进，他会希望整件事被连贯起来处理，而不是被公司分割成独立的两件事。当公司的客服部门在回应该客户的电话时，他们应已从销售部门了解到email中的内容。但除非公司开放所有互动渠道并将其整合，否则不可能做到这一点。

一家真正的多渠道公司是以客户为中心的，他们不仅能够在自己公司内部无缝贯通并调整所有的度量与信息，对商业伙伴也是如此。但这种理想模式实现起来很困难，根据Nelson所说，他尚未看到有哪家公司能做到这一点。虽然如此，还是有越来越多的公司开始发现并了解以客户为中心对自己经营成功的重要性，并非常渴望能够做到上述的多渠道融汇贯通。鉴于此，研究机构Gartner创建了一个名为“以客户为中心的阶段结构”的CRM成熟度模型，该模型展示了企业CRM成长的五大阶段，最终实现全面的多渠道整合。

需要指出的是，Gartner认为如今大部分的企业都处于模型中的第二或第三阶段。换言之，大多数的CRM用户依然有待成熟。下面就让我们来细细品味一下这五大阶段，并对号入座。

阶段一：混沌初开

处在这个阶段的公司大多属于刚购买CRM技术不久，他们对未来的投资回报依稀难辨。Gartner指出，这个阶段中的CRM往往是失望大于希望。

所幸的是，大部分的公司都能够成功渡过这个困难阶段，或者说从这个阶段“存活”下来。不过Nelson表示，“虽然有许多公司成功渡过了第一阶段，但还是有不少在其中苦苦挣扎。”AMR Research的调研总监Rob Bois认为，有许多B2B公司就依然处在这个阶段，因为他们尚未体会到直接消费所带来的压力。

处于这一阶段的公司大多都注重产品和利润，客户体验对他们来说属于可有可无。这类公司部署CRM通常是为了解决某一渠道中的某一问题，其表现形式往往为不一致的客户体验，有时甚至会由于某些方面成长过快而对其它方面构成损害。因此，这个阶段的公司无法实现全面的投资回报(ROI)。

阶段二：蹒跚学步

Nelson称这个阶段为“自我发现阶段”。处于这一阶段的公司开始反思为什么依然无法从CRM投资中获取回报，并逐渐重视流程和价值系统。从技术层面上讲，在这个阶段中不会有太多的技术举措。CRM系统早已在第一阶段中实施完毕，而下一步是了解如何去更好地使用它。尽管在这个阶段中，公司开始慢慢体会到以客户为中心的宗旨，但是部门层面的活动依然散乱。

包价旅游承办商Collette Vacations就是从第一阶段顺利跨入第二阶段的一个鲜活案例。当该公司的营销活动成效过于缓慢时，Collette决定安装市场软件来提高投资回报，并优化市场划分。

通过使用Unica公司的Affinium Campaign和Affinium Model产品，以往公司需要花上两到三天才能完成的营销活动现在只要20分钟就可以完成。在接下来的一个月中，Collette成功划分了客户群体，并制定了相应的方针。至此，CRM从第一阶段中的解决单一渠道的单一问题顺利跨入了第二阶段的横向延伸。

尽管当时实施市场软件的初衷是为了推动市场部门的业绩，但是它却慢慢将以客户为中心的理念拓展到了其它商业区域。Collette的市场经理Gorine表示，他们正在计划进一步的渠道整合，准备部署Affinium Net Insight来整合Collette内部现有的联系人数据库。

阶段三：长身而立

当公司开始从企业全局的层面来思考问题或布局方案时，表明他们已经进入了第三个阶段。在第二阶段中，以客户为中心是重点，但却依然没有形成一股合力：每一个商业单元共同希望得到改善，但却各自单兵作战。Nelson指出，“在第二阶段，公司会有很多不同的项目在同时进行。而在第三阶段，公司所想到的是如何去整合这些项目。” 处于这个阶段的公司希望能在更高的层面来经营渠道，同时也希望能在更高的层面来实现整合。通常在迈向第三阶段的公司中，某一个团队的绩效会显著超越其它团队。这个团队会充当领头羊的角色，他们的一言一行会对其它团队构成催化作用，一起携手来更好地完善以客户为中心的目标。

在这个阶段中，实施整合技术是重中之重，只有这样才能打破部门之间的围墙，共同分享数据。虽然如此，流程的过程是十分艰难的。Wollan指出这是目前大部分公司所面临的症结所在，大部分CRM用户正是由于这个原因而在这个阶段停滞不前。他表示，“渠道之间的相互牵动是一个棘手的问题。”

公司在这个阶段的停滞会让人们有挫折感，而成本花费也会如流水一般。JupiterResearch的资深分析师Zachary McGeary认为，“整合周期通常都要花上12到18个月的时间，而在此期间的专业服务成本将会显著激增。”

为了能够将市场、销售和客服部门揉为一体，内部流程必须做出变革。如果不同的商业团队所致力的方向和目标都不同，则公司可能要建立激励和奖励制度来加以辅助与调和。Wollan表示在这个过程中，让某一人或某一团队全权负责公司以客户为中心的工作或许是个不错的办法。他指出，“某些公司会重新修订首席客服官的职权，并给予那个人在客户体验方面的专断权。”其它的方法包括给予首席市场官更多的职权范围，或将渠道连结起来以形成一种“服务共享”的职能。

阶段四：迈向光明

在第四阶段中，CRM用户开始看到成功前的那一线曙光 – 即在整个公司中实现以客户为中心。Nelson指出，“在第四阶段，CRM成为了企业的一个战略导向，而高级管理层中的关键人员也会纷纷给予支持。”

处于第四阶段的企业所注重的是高瞻远瞩，而不再局限于CRM上的得失。如果说衡量第三阶段成功与否的标志是投资回报与客户满意度，那么第四阶段中，这两项指标就合二为一了。Nelson表示，“在第四阶段中，公司的主旨会转变为建立企业与客户之间的双赢。公司在投入更多的资金来善待客户的同时，也会给其本身创造更多的回报。”

在第四阶段中，所有的系统和渠道都在内部进行了整合，但由于期间所耗费的工作、时间和资金不菲，因此达到这一阶段的公司可谓寥寥。McGeary表示JupiterResearch的一份调研报告显示“只有3%的公司达到了所谓的多渠道服务。”形成这种障碍的原因来自于流程和技术两方面：Nelson指出尽管CRM厂商不断改善产品功能，但这种技术依然没有真正实现。高度的集成性和便捷的连通性仍然缺乏。多渠道集成解决方案提供商AMC Technology的总裁兼首席技术官Anthony Uliano对此做出了进一番的补充，“通常人们在不了解如何使用一件产品前不会去购买它，但在现有的多渠道互动厂商中并没有多少最佳实践可供参照。”

阶段五：加速前行

最后这一阶段要求公司把在整个企业中推行以客户为中心的理念深入到方方面面，变成一种企业文化，而不再是一个短期目标。就算顺利渡过第四阶段的公司，依然有可能在这一阶段面临失败：比方说，公司中的某个人是某一核心理念的贯彻者，一旦此人离职，该理念也将随之消失。Nelson表示，“做到这一点需要持之以恒。”

这个阶段的另一表现是不仅要在公司内部整合渠道，而且在外部也须如此。这意味着公司的每一名商业伙伴、分销商，以及合营公司等都必须成为以客户为中心的多渠道框架的一部分。然而，要做到这一点所面临的困难也是多方面的，比如整合技术上的难度，相互之间的数据共享、品牌控制、安全与机密维护的复杂性等等。

尽管到目前为止没有哪家企业实现了这个阶段，但Nelson却指出微软是这条道路上的领跑者之一，也是一个能够说明这种层面的整合有多复杂的佳例：微软必须能够关注并控制与任何转售商、硬件厂商之间的互动，否则的话，某名在零售商处消费不满的客户最终也会让微软脸上无光。

Nelson认为，为了对客户互动获得全面的控制，公司必须着手将整个生态系统衔接到一起。只有感受到来自消费者的压力，才能推动他们迈向第五个阶段。而这个阶段需要有某家开路先锋型的公司先建立一个成功模式，这样才会引领一大批后来者效仿。Nelson表示，“因为我们暂时无法看见任何成功的个案，因此不知道该如何去做。” 而若想达到这个阶段，企业可能需要花上十年的时间。

未来展望

暂时来说，这个五阶段模型的商业实践作用有限。尽管如此，分析师皆认可第五个阶段是公司应当致力的方向，而客户也会将他们推向这个目标。虽然还没有公司达到理想的彼岸，但Nelson却表示，“客户越来越期盼这一天的到来。”而客户所希望的方向，就是企业必须努力的方向。

Bois指出，认识到客户满意度的重要性才能保持竞争优势。这是企业最终的差异化手段。在此过程中所投入的时间、资金，以及其它内部资源终将会得到回报。而不愿做出这些投入，或投入失败的企业也终将会被抛在人后。Bois表示，“鉴于客户能量的不断增强，这不是一件能够轻松达成，或外包给他人的任务。”

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