可以测定的客服中心

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1660

客户世界|西岛和彦|2007-12-10

日本胃癌学会按治疗措施的不同分别对曾经接受过胃癌手术的患者进行了调查，并公布了这些患者的“5年存活率”报告。报告显示，癌症在早期被发现的存活率较高(不管是什么事情，尽早发现才是关键)，还有一点就是，虽然都采用了具有代表性的措施，但根据措施的不同，存活率也产生了很大的差异，最大的差异甚至在３０％以上。如果有因胃癌失去亲人的人听到这个报告后，感受会特别复杂吧？

同理，虽然客服中心的业务和每个人的工作状况可以用数据来清楚地表示，但是，请大家留意，我们需要更深刻的理解数据的真实含义，不能陷入不能深刻理解数据而又盲从数据的误区。

客服中心的优越性

通过CRM可以维持和提高企业与顾客间的长期关系，那么，作为CRM的实践场所，客服中心具有几个优势，即：工具简便、服务及时和交流互动。而客服中心更大的优点则在于其大部分业务活动都可以测定。

客服中心在处理呼叫业务过程中，从生产的角度看，即使没有引进高价的CTI(Computer Telephony Integration)，只用具备ACD(Automatic Call Distribution)功能的电话交换机也能制作详细的业务统计报表。但是，很多客服中心虽然引进了ACD，却没有充分利用这些来之不易的数据。（我可能是多管闲事，但还是希望大家重新检查一下自己公司有没有充分利用这些统计结果。）实际上，客服中心经营的基础是就是清楚地掌握显示现状的客观数字。

管理什么

第二个问题是，经营者没有真正理解客服中心管理中所使用数据的真实含义。那么在客服中心的运营中，到底该怎样利用统计数据呢？为了节省篇幅，我仅列举几个具有代表性的参数供参考。

完成呼叫的状况：
 •堵塞率(线路不足的比率)
 •呼叫的放弃率
 •平均放弃时间
 •最长放弃呼叫时间
 •时间段分别来电数量

应答状况：
 •平均应答时间（ＡＳＡ）
 •平均等待呼叫时间
 •最长等待呼叫时间（ＬＤＱ）
 •服务水平（ＳＬ）：在目标值（秒）以内应答的呼叫比率

TSR的应答状况：
 •平均通话时间
 •平均处理时间 (AHT)
 •平均保留时间
 •时间段分别应答数量
 •平均后处理时间 (ACW)

TSR的工作状况：
 •业务时间比率
 •离席时间比率
 •预定工作遵守比率

设备使用状况：
 •所有通道繁忙比率
 •系统的工作时间

效率指标：
 •每次呼叫的成本
 •转接比率
 •本人联系比率
 •骚扰电话的发生比率
 •IVR有效利用率
 •错误发生比率
 •离职率

看了以上参数名称，大概可以推测出其内容含义。生产性指标很容易测量，但很管理者常常在没有深刻了解这些数字真实含义的情况下盲目使用数据。不少客服中心会因为它们容易测定(或者说可以自动统计和累计)，而过多的强调效率性和生产性指标。聪明的读者已注意到，这里我没有罗列出有关品质的测定参数，问题就出在这里。

品质测定并不难

一般人认为品质指标的测定较困难，所以就有意回避测定品质指标。如果把这些指标嵌入到客服中心的运营中，事情就简单了。

指标是根据顾客的期望值设定的，最具代表性的一次解决率，没有比不断往复的电话更让顾客扫兴的了。

另外我们还要经常实施CS(顾客满意度)调查，对处理过的一定数量的通话内容，用邮件或者电话进行调查是通常的做法。也有直接委托给外部调查公司的情况。结束通话时，将顾客引导到IVR(语音应答装置)，自动进行CS调查的现象也日益增加。

很多管理人感到头疼的是，如何以监听的方式计算品质分数。图中显示关于监测频度的调查结果。虽然判断适当的监听频度也很重要，但最重要的是评价单上该填入哪些项目，这才是管理人最关心的事情。根据自己公司的状况，选择关于会话技能、业务知识、案件处理能力、技术水平、完成业务请求的程度等项目就可以。很多公司对外不公开这些评价单，说这属于经营客服中心的经验技术，但从“友好竞争”的角度看，在业内公开这种程度的“经验技术”，不会构成中心实力上的竞争。

是谁的测定指标？

在客服中心，可以把个人绩效等直接反映到业绩和报酬评价中。可是，特别是在正式职员占绝大多数的自建型客服中心里，实施这种个人评价方法时，还存在着必须解决的问题。并不是评价绩效的方法等技术性问题，而是客服人员与客服中心以外的其他部门中的同事之间的“差距”。很多时候，在客服中心的职员中容易产生“为什么只管理我们”的想法，因为其他部门的人事评价并不是公开的。因此，为了掌握绩效而制订和修改客服中心内部的评价和报酬体系时，要慎之又慎。

当我在发布的电子杂志中指出这一点之后，担任客服中心策划业务的某小姐发来了下面的回函。

我以前上班的客服中心，不管是正式职员还是临时职员，都愤怒地说“不把我们当人看”。因此，辞职的人特别多。有时连培训员和主管们也受牵连，跟着辞职。产生“为什么只我一个人…”之类的情感的根本原因在于“与同事的比较”，也就是说，对其它岗位的职员没有测定，也不必接受批评。为什么别人可以轻松地工作，而我们却要拼命，这种不平等造成我们心理的不平衡。但作为社会的一员，由于我们懂礼仪、有自尊心，所以不会因此而大喊大叫。但是希望这种状况得到改善。>

就像前面所述，如果不进行测定，客服中心的运营是做不好的。问题在于怎样利用测定结果。不管怎么样，测定结果还是要反馈给员工个人，因为，最能有效地运用测定结果的毕竟还是其本人。

我在10多年前设计的客服中心TSR画面的最上端，标记了TSR当天的业绩、应答状况、通话数量、时间累计等，我认为这有助于他们的自我管理。

结果，一位出色地完成了自己当天设定的高目标的(本人的联系数量、成功率等)座席代表，在自己的电脑画面上确认结果后，绽开了给人印象深刻的微笑，并摆了一个胜利的姿势，满意地下班了。

本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为日本电话销售协会常任理事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。

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