房地产行业会员管理的难与痛

panjl | 2023年11月2日 | 2023年 | 评论已关闭 | 916

摘要：我国房地产行业发展了几十年，从改革开放的试点先行，结束了国内只有房地产开发，没有商品房开发的历史。到如今房地产行业在全国范围内全面开发发展；从单一的住宅地产开发到城市中心地段的商业综合体，再到开发区的园区产业地产、物流地产、文旅地产等；房地产的发展取得十分亮眼的成绩。

但至今仍有一个令房地产行业、企业和从业人员困惑的业务瓶颈始终没有突破，即会员管理。其实，会员管理是一个行业发展进入较为激烈竞争情形下的一种营销手段和策略，说到底会员管理的本质是营销，其背后的经营逻辑是生意链和供应链能力。房地产行业随着政策、市场、客户需求等的变化骤然进入冷冬时代，会员管理的成功才是真正赋能管理，向管理要红利的体现。

为什么我国有超过5万家房地产企业，行业里却没有哪家企业真正实现了交叉营销和异业联盟成功落地的会员体系？究其原因、一是房地产作为一种特殊商品，其重购率、复购率不可与快消品、零售业、商超、购物中心的一般商品相比；二是房地产行业具有很明显地域区域性；三是房地产行业受政策影响较大；四是会员管理与经营是一个及其重运营的经营行为、业务行为和消费行为的结合体；五是会员运营管理需要一个强大的供应链体系支撑；六是当下的数字科技对会员运营与管理的整合还没有一套行之有效的解决方案。

本文结合会员和会员管理的发展起源与趋势入手，从根本上了解会员的价值与意义。另外从房地产行业会员运营与管理的难点、痛点剖析；到会员运营与管理的发展方向的探索与思考；再到数字科技赋能给行业会员运营与管理带来的可能希望给行业提供思考与实践的方向。

关键词：房地产会员起源发展趋势会员运营与管理数字科技数字化赋能经营营销

一、会员及会员管理的发展起源和趋势

首先、我们必须要搞清楚，会员和会员管理究竟是什么？

会员释义：会员，英译。在百货行业中被称为VIP，是英文very important person的缩写，意即非常重要的（客）人，就是能够给企业带来销售带来收益的那一部分人群目标消费群体，所以，会员就是对目标消费群体资源的招募、开发及维护后保留下来的客户资源。

会员制起源：原本并没有会员这一说法，只是在世纪中叶，欧洲君主制国家中的贵族，在自己的庄园举办私人宴会时，不希望被没有邀请的外人参与其中，而设定的一种圈人制度。而若拿到中国来讲，应该是从封建时代的达官贵人相互之间拜会时递交的象征自己身份地位的名帖或参加宴会时得到的主人的邀请帖逐渐开始起源的，不是有句话叫做“贵客光临寒舍，蓬壁生辉”，这句话说明客人的重要性，应该说我们中国的礼仪文化远比欧洲同期要久远，所以，真正的会员制，应该是我们中国起源。

会员制的发展：随着世界的进步，上面说讲的宴会制度逐渐衍生到各个行业，尤其是到世纪以后，随着资方资本主义国家商业的发展，开始逐步的将商业化的东西更多的运作到顾客上面来；目前所指的会员，大部分都指的是企业为其特定的顾客或者客户提供的特殊服务，称之为会员或客户，为了突出其尊贵程度，更在上面衍生出了黄金、白金、钻石等等级。

会员制的远景趋势：在界定一个零售业是否成功时，其中有一条就是会员通路营销，它同时也是属于行销四大要素之一（商品、价格、渠道通路、促销策略），作为零售业，会员制的功能逐渐开始得到重视，随着金融危机的来临及零售业竞争的加剧，会员已经成为非常重彩的一环，最终将会成为最重要的一线部门之一！

其次、针对不同行业与企业会员管理或是呈现形式有几种？

我们从行业企业服务对象、主体的形式是TOB、TOC还是TOB&TOC，另外这个服务的实现路径是通过线上还是线下这两个角度粗略总结分类如下：
1、平台电商类：京东、淘宝、美团、饿了么、12306、携程、支付宝……
2、商超购物中心：国美、大中、苏果、万达、苏宁、永辉、万象城……
3、房产平台类：贝壳、365好房、房天下、安居客、Q房网……
4、信用卡、银行、航空公司、汽车4S店……
5、游戏、视频、电信、水、电、燃气……
6、其他类……

上述分类中，相信很多人在生活中都有所体验，因为几乎所有人都是“会员”，京东、淘宝、携程的会员，此时我们享受的是TOC端的服务。如果你是个体户老板，美团、饿了么、房天下平台中你就是TOB端的服务主体。当然也有苏果、万达、万象城、苏宁、银泰等商超百货的线下服务体验和会员使用的经历。如果你是游戏爱好者或是追剧达人，王者荣耀、爱奇艺、腾讯视频等线上充值办理，就是线上服务体验。同样，也有诸如贝壳、安居客、Q房网等平台，在地产进入低迷时期就显得格外重要，地产开发企业尤其依赖这些平台，因为他们掌握了流量，掌握了客户资源源，掌握了市场需求……

第三、我们需要搞清楚会员管理的经营目的和方式是什么？

会员管理是营销的策略方式之一，其方式大概有：会员等级管理、积分管理两种路径，具体又分为VIP服务待遇（绿色办理通道）、积分抵扣、返券、会员折扣优惠、积分兑换。

VIP服务：达到一定级别的会员，可以享受免费包邮，免费送货上门，免费拖车，免费保养，绿色办理通道，候机候车贵宾厅服务等。
积分抵扣：积分直接抵扣消费金额
返券福利：会员级别或是积分达到一定数量或是购物满规定数额之后，赠送购物抵扣卷、停车卷、洗车劵等等各类代金券。
会员折扣：不同会员等级享受不等的折扣优惠力度。
积分兑换：积分兑换指定物品，兑换购物金，兑换停车劵等。

不论是哪一个方式的会员管理其根本目的还是围绕着销售开展，充分调动会员消费的频次，增强会员的互动粘性，提高会员满意度，最终为营销服务，进而为整个公司的经营赋能。

综上不难得出一个结论，即会员管理是一个系统性的复杂业务，是一个企业在一个行业领域保持基业长青，保持可持续发展的动力和源泉；是一个企业建立良好的口碑和品牌形象的重要手段；是一个需要平衡短期利润和长期利益的智慧睿智之举；是一个需要权衡财力、物力、人力投入和产出之间的效率和效益的顶层战略；是一个需要专人专岗专职的组织经营运营管理的业务。

二、房地产行业会员案例分析与会员管理探索思考

地产企业会员管理不是没有成功的案例，只是因为不同的企业发展战略、不同的企业文化、不同的企业发展布局、不同的企业品牌、不同企业的产品属性等决定了会员管理的不可复制性。
首先、具有典型代表性的几家房企会员及运营模式的分析

一是阿那亚，开创了地产行业社区运营与管理的滥觞，马寅先生说阿那亚走到现在，无论是向生活方式转型，还是成为地产行业的新物种，完全是被倒逼出来的结果。

二是河南王建业集团君邻会，君邻会成功的因素有很多，业务布局、数字化工具、运营策略、老板眼光与战略等缺一不可，可谓是天时地利人和。

三是以华润、招商、越秀为代表的超级巨无霸央国企企业的会员管理先行者与探索者。

如上图所示，会员体系基本有四个维度，包括应用、数据、运营、组织。除了在应用层面，即客户能看得到的部分，包括 APP、小程序等；后端还有

三个部分需要匹配，即数据、基于数据的运营和组织。

目前多数地产企业仅仅做了应用层面的建设，对于后端的三个部分还是欠缺的，包括缺乏数据触点，没有数据很难判断真正的运营效果如何；其次很少有地产企业会对自身客户进行分类和分群，寻找到其中的 KOL，再思考迭代什么样的服务提升运营；

因此如果能打通应用、数据、运营、组织这四个维度，整体运营，则效果会更好。尤其对于地产企业多元业态打通的统一大会员平台价值更大。

1、阿那亚
2013年马寅先生接下阿那亚，这一年也是一个十年一遇甚至百年一遇的时代转折点。那一年移动互联网真正兴起，微信也真正开始全国普及，移动互联确实改变了世界。互联网的快速发展，也带来了个性化生活方式时代的到来。

在个性化生活方式的时代，人们到底需要什么样的生活方式？需要什么样的产品？过去是有了房子，就有了生活方式，但现在想想，可能房子跟生活方式没太多关系。

随着80后甚至85后这些客户，逐步的经济成熟与工作稳定，加之他们已经愿意接受边工作边享受生活的这种模式。

阿那亚便开始了对商业模式的思考。传统地产的商业模式就是现金、现金，我们也想挣快钱，也想房子卖了拍屁股走人。但是，就是这些卖不掉房子，倒逼自己做服务的事。

服务应该怎么做呢？就是占有客户更多的时间，聚人、粘人，这是做服务当中最关键的几个要素。所以，从把卖掉没卖完的房子就结束，变成将卖完房子作为服务的开端，我是在逼着自己做服务之后，才发现服务是一个长期的、可持续性的现金模式。

从产品转向做服务，从赚快钱转向赚慢钱，这也是阿那亚不同于传统地产的地方。

最早做社群，因为产品交房的时候当时房价没涨，产品又有很多质量问题，担心出现大规模的集体退房事件就雪上加霜了。所以就建了一个社群，希望用好的服务，让用户安心。他们把当时的一百多个客户拉到群里，也把负责工作的同事拉进来，大家有什么事都可以找马寅先生本人，他都会及时处理问题，阿那亚最早的社群，就是这样产生的，是为了解决问题而产生的。

阿那亚的社群以情感、精神、兴趣为维度纽带，将用户运营到极致。

社群是一个平台、一个组织、更是一种盈利的营销方式，主要的是社群内容的运营，要以什么样的内容吸引人，用什么样的方式运营内容、打造怎样的运营策略与机制。

阿那亚先后通过邻里中心、建筑、酒店、明星、运动、节日、农庄、食堂、市集、酒吧、摄影、音乐、观鸟、温泉、马、高尔夫、诗歌、戏剧、公益、孩子、九州会、设计师、期刊、三联、家史计划、渠道拓展、论坛等二十七项内容运营管理社群。其核心是引导社群成员达成认同、参与、分享与亲密的共识。

认同：阿那亚的客户选择这里，不单单是被这里美丽的风景所吸引，更重要的是认同阿那亚倡导的价值主张和生活主张。阿那亚的客户职业范围非常广泛，但有个核心特征就是视野宽广，精神自由。这群人遇到一起，也最容易彼此认同。目前社会中各类社群有很多，但像阿那亚社群这样，有温度，有共鸣的社群却很罕见，这就是因为有一个彼此认同的基础。

参与：参与是融入到社群最好的方法。阿那亚有一次在春节提前开放了一些实楼样板间。并请从事家具行业的一些业主，根据不同的风格做出了配套家具，然后大家在社群里投票选出了几套放在样板间中。这其实是个实验性的活动，一是让广大业主能更多参与到阿那亚的建设中，另一个也是邻居之间 “人人为我，我为人人”精神的落地。

分享：一旦一个社群成为正向促进的关系网，每个人都愿意将最美好的东西分享出来。他们的一个业主，本身就是房地产业内资深人士，因为喜欢阿那亚而选择了这里。她不仅仅自己买，还向外界介绍阿那亚，这样以来既有专业人士的视角，又有业主视角的推荐更具说服力，得出很独特的体验。

亲密：在阿那亚，他们中从事家电行业的业主，主动为邻居们升级的家电配套；从事家具行业的业主，为大家定制配套家具；从事投资行业的业主，主动将自己投资的项目股权拿出来和大家一起分享。阿那亚社群就是一个建立亲密关系的能量场。一种新的生活方式与体验。

2、君临会

德不孤，必有邻，君子为邻，是为君邻。

建业集团把君临会定位为建业精英客户共享新型生活方式服务平台。君邻会实行严格的邀请制、会员制、收费制，以建业品牌信用为纽带，以打造新型邻里关系为目标，以建业内外部优质资源为支撑，以打造生活共享、智慧共融、商务合作、投资共赢的共享平台为追求，邀请建业的精英客户共同组成的线上、线下会员制社群组织。

建业掌门人胡葆森、人称老胡本人这样说：根植河南，为河南老百姓创造一种全新的生活方式就是建业君邻会创建的初衷，希望在未来建业不仅能为业主提供一套房子，更能让业主感受到邻居的价值。君邻会也是建业服务的3.0版本。

建业旗下各类“朋友圈”基数亦是众多房企同行兄弟们不可比拟的。比如，建业有遍布18地市，30个县，超过1200万平方米的幸福社区；比如，有成立22年的建业物业，服务了河南102个社区，1400万平方米社区，50万名业主；比如，投资逾50亿元打造的建业足球，将300万建业球迷串；再比如，建业教育20年来累计建成60余所高品质国际化校园，连接30万户家庭……

君邻会的会员可是行业领袖、建业的业主、建业球迷、建业的学生家长、建业战略合作伙伴……

对于如何打通上述资源，在建业各时期的均有不同考虑。比方说从早期即出现的至尊卡，即是通过“一卡通”的方式，对建业业主、建业学生家长、建业足球球迷、建业员工等群体实现附加服务。
早

在2011年8月建业“大服务体系”正式亮相，对于该平台，建业官方诠释为：随着物业、教育、足球、至尊服务、商业、酒店六大服务资源的不断完善，以至尊卡为支付平台，以全省网络化社区为“抓手”，将各种服务资源进行有机整合后，形成的为全省业主提供“时间、内容、地域”无盲点的具有建业特色的服务平台。期间陆续推出“建业业主大串门”系列活动，不同城市之间的业主通过共同游览河南的山水人文，入住建业五星级酒店，并与当地业主联欢，让业主感受建业大服务体系所带来的资源。

回过头来看，彼时“建业大服务体系”，是在建业省域化战略完成全省布局之后，打造的从时间、地域、服务内容“无盲点”的网络化社区服务体系，从实践上来看，更像是省域化战略的一个外挂件，商业模式还不甚清晰，独立的品牌形象还有待进一步构建。但从逻辑上来看，建业及老胡对建业各种资源的盘活意识早已显现。

君邻会更像是前期大服务体系的升级版，其身处互联网时代，融入更多技术手段。建业新一轮战略调整下，从“房地产开发商”到“新型生活方式服务商”的企业转型目标。

从建业的各种举措来看，各大板块齐头并进。

不管是文化旅游板块浓墨重彩，还是互联网创投板块快步疾行，或是品牌输出轻资产运作脚步提速……无论哪一项，皆是依托建业下游展开，整体而言，更多的还是依托建业现有资源禀赋进行的开掘与优化，与建业既有战略之间也是嫁接、传承与升级。君邻会亦是对现有资源的另一种嫁接、传承与升级，2016年君邻会成立之初、其在建业战略转型中的角色可想而知。

按照建业的定义，君邻会会员来自行业领袖、建业的业主、建业球迷、建业的学生家长、建业战略合作伙伴等，实际上汇集的是一群与建业有各种关联的人，建业能从其中获得更多客户黏性的增加，是对建业红海附加值的深度开发。

君邻会是建业体系内的资源大循环的组织者与平台。将围绕邻里价值、圈层价值、智库价值、成长价值、合作价值等五大价值，为会员搭建价值共享平台。

君邻会作为建业的一个新产品，意欲实现的是建业进一步满足圈层服务需求升级的组织形式，在建业战略转型中扮演着重要角色。

君邻会初亮相时、建业还同步发布了积分结算产品：建业通宝、该产品是建业内部结算积分，可兑换建业集团旗下房地产、物业、教育、足球、酒店、商业、绿色基地、嵩云科技等各产业板块同等价值的商品和服务。

至此，以建业君邻会、建业通宝、支付系统为连接服务，不管是传统的上市板块建业地产，还是以金融为主的建业控股，或是新鲜上线的建业新生活服务集团……

建业内部将上述种种称之为“幸福矩阵”，建业正努力打造“闭环”的逻辑亦穿插其中。这其中的逻辑，在地产老大万科的践行中有相似可见，比如万科与小米之间的合作，再比如万科从托儿所到托老所，从菜市场到书店、咖啡厅等，各种跨界运作、打破产业链常规对接途径，把万科社区改造成对接“插件”的平台，皆为万科努力打造自我生态产业链闭环之举。

善己为君，同道为邻，共享成会。建业君邻会，建业客户共享新型生活方式服务平台：

中国古代的理想人格 —— 君子 “君子慎其独也” ——《礼记》 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。” ——《易经》 “君子不义不富，不义不贵，不义不亲，不义不近。” ——墨子 “君子不蔽人之美，不言人之恶。”——韩非子 “君子之交淡如水，小人之交甘若醴，君子淡以亲，小人甘以绝。”——庄子

今天，君邻会认同的理想人格——新君子

澎湃激越的能量一不孱弱
正身律已的自省一不懈怠
洞察世事的敏锐一不麻木
忧乐天下的担当一不犬儒
高远辽阔的视野一不狭隘
卓尔不凡的品味一不媚俗
与时俱进的探索一不止步
与光同尘的超然一不贪妄
与人为善的博爱一不冷漠

我们追寻的信仰：善己为君

君邻会之“君” ，不是复古的道德范式，而是新时代自律自觉的新君子人格和择善而从的新君子文化。

新君子文化
善言，可以通古今；善习，可以悟本道
善拓，可以创未来；善游，可以知世界
善义，可以齐天下；善修，可以归初心。
遇见我们的同类
君子如竹，比邻而居，君邻之邻，是芳邻，高山流水觅知音；
一见如故，同道相惜，君邻之邻，是心邻，平生心迹最相亲。

共建我们的家园–共享成会

君邻会之“会” ，不只是君邻会这个小家，她还观照社会这个大家。她是温暖质朴的邻里关系，是“智趣”相投的君子之交、是相互砥砺、共同成就的成长提升平台，是相遇相携、共勉共进的同一个精神家园。

3、华润、招商、越秀为代表的超级巨无霸央国企企业的会员管理先行者与探索者。

（一）华润通

华润通之所以可以崭露头角，首先是得益于华润的五大业务板块的规模与布局。如下图所示华润集团是一家与大众生活息息相关的多元化企业，在十

三五规划期间，划分了以下5大业务板块：

第一个是大消费板块，包括广为人知的华润万家超市，以及零售模块中的怡宝、雪花等品牌。

第二个是大健康板块，在医疗领域，华润集团投资收购了300家医院；医药领域主要有传统医药制造企业，例如华润三九、华润双鹤。

第三个是城市建设与运营板块，是集团的核心和主力板块，在物业部分，主要有集团的自主品牌物业，木棉花酒店品牌以及海外资产的物业管理；华润置地则以城市开发运营为主。

第四个是能源服务板块，一个是华润燃气，目前已经是全国覆盖城市数量最多的燃气运营商；另外一个是华润电力，以火电起步，逐步转变为以新能源、风电、光伏为主的能源产业。

第五个是科技与金融板块，科技板块主要包括华润微电子、华润化学材料、华润网络等。

华润网络的商城业务基于会员积分运营进行线上积分+现金的支付购买；积分通汇业务则与多家企业形成联盟，进行积分的互换；付费会员业务，将华润系权益及外部权益进行组合包装，付费后可享受更多的优惠；会员忠诚度平台是华润网络之基础，他的价值就在于服务全集团的会员。

华润网络打造的华润通，实现了华润集团内部业务航道的会员和积分的全面打通，目前华润集团会员总量达1.4亿，而且每月的会员增长速度在100万以上，华润置地、华润万家在不同地区拓展门店，这是会员数量增长的一个重要的来源。此外，集团内各个零售业态会员数据的打通，对于会员的增长也起到了一定的正向作用。（本文由CIO发展中心根据华润网络会员运营负责人曹原在《多元•高效•共进——第四届房地产数字化转型产业互联峰会》上的演讲整理。）

（二）招商蛇口的招商荟

招商局蛇口工业区控股股份有限公司(简称“招商蛇口”)是招商局集团旗下城市综合开发运营板块的旗舰企业,中国领先的城市和园区综合开发运营服务商,拥有地产、商业、公寓、邮轮、酒店、文化、健康等多个业态。具备大会员运营与管理的基础和前提。

2020年，招商蛇口提出了“四个一”的数字化转型目标，即一张脸走遍蛇口、一个APP享受蛇口服务，一张图看遍蛇口资源，“一个人”可以回答所有问题，“one 蛇口”就是落实这个转型目标的具体举措。其核心是，围绕客户360生活场景，打通招商蛇口旗下所有业态，建设“全客群、全渠道、全产品”的一站式美好生活服务平台，形成招商蛇口的专属会员体系。简单点来说，就是招商荟的PLUS 版本。

招商荟跨业态会员体系目前已经打通了地产、商业、物业等多个业态，到2022年底也已经拥有450万的会员规模，这是招商蛇口希望进一步扩展会员体系的底气。

首先、招商蛇口打破数据孤岛，破解多业态客户经营难题

“以客户为中心“是数字化转型的核心理念，是各行各业已经达成的共识。招商蛇口极其重视维护客户关系，努力打造客户极致体验和服务。招商蛇口每个业态之间都拥有大量数据资源，但业态之间的数据互通性不足，难以实现流量在公司内的转化，不利于形成多业态经营共生共荣的优势。

因此，招商蛇口期望通过打造统一的“大会员”数字化运营管理体系，融合线下线上的流量红利，转变多业态的管理模式和业务模式，形成多业态会员一体化资源池来实现全价值链客户经营。

其次、招商荟以客户满意度及大会员平台建设为切入点，促进各业态融合

为了促进多业态融合，连接地产多元业务的消费者和供给端，招商蛇口秉持“以客户为中心，以用户体验为核心”的初心，构建了一体化、联邦制的招商蛇口大会员体系。

既实现客户会员在各个业态间统一身份，有保证了各业态会员独立、灵活运营的同时，提供差异化、精细化的运营及服务。与此同时，可以从总部层面拉通各业态及生态间的流量、积分及权益、支撑跨业态、多空间、全领域的客户管理和运营，为招商蛇口构建“美好生活”数字服务生态圈的目标提供有力支撑。

三是搭建统一服务入口和大会员中台，实现跨业态经营

招商蛇口建立的大会员运营平台由“招商荟“小程序和大会员平台组成，形成了”招商荟体验 + 大会员运营平台赋能“的整体架构。

招商荟在客户使用视角实现统一的对客体验、基于当下城市客户实际需求，整合招商蛇口区域经营范围内资源及权益、招商荟小程序集成了“购房、邮轮、健康、会展、购物、办公”六大核心板块和“积分打卡、热门活动、积分商城”三大互动营销能力，助力各业态在共享流量的同时，实现交叉服务。
大会员后台初步实现用户画像、赋能销售、活动管理、用户研究、钱包服务等能力。同时、支持“联邦制”运营、通过在公司层面有效的客户洞察、识别各业态的目标客群、探索实践公司多业态内的流量置换及投放、激活流量的内循环。

（三）越秀集团的悦秀会

越秀集团的大会员体系是脱胎于越秀地产的“悦秀会”体系的。

2004年，越秀地产的前身广州城建开发有限公司建立了最早的客户体系“城建会”，在2011年随着广州城建更名为“越秀地产”而正式更名为“悦秀会”。自此至今12年的发展中，地产悦秀会不断完善承接平台和会员权益体系，如下图所示。

地产悦秀会面向地产客户，最初是围绕客户活动、业主服务、全民营销所形成的会员体系。自2019年开始，地产悦秀会加快将越秀地产旗下各个业态的权益纳入进来，如下图所示。

2022年越秀集团整合旗下各个产业板块做大会员体系，此时越秀地产悦秀会基本上已经完成了地产旗下住宅、物业、商业、康养、公寓的会员融通和权益整合，为大会员体系的建设和发展扫平了障碍。

2022年年中，越秀集团以地产悦秀会为基础，将食品、金融等其他业务板块陆续纳入进来，形成会员体系的有效扩展。于2022年年底完成了会员结算体系、忠诚度规划和中台建设，并于2022年11月正式上线了集团大会员的承接平台——集团悦秀会小程序。这实际上是结合了越秀地产和越秀食品的综合性商城服务平台，如下图所示。

越秀集团的会员体系-悦秀会，着手解决会员运营与管理的三大难点和痛点问题。首先是会员通，会员互通互认，这是跨业态会员体系中最基础的ONE ID工作，在不同业务板块中实现会员的互通互认。其次是积分通，积分整合通兑、在实现了会员互通互认之后，比较大的挑战是将各个业态的积分进行打通。基于越秀地产和越秀食品会员体系的现状，集团悦秀会整合了积分体系。再次是层级通、会员等级统一，为进一步统一集团悦秀会体系内的权益，在各个业务板块统一设置了会员的层级。共设置四个层级，分别是喜悦会员（注册即可）、优悦会员（消费2000成长值或不动产＞0成长值）、卓悦会员（消费10000成长值或不动产≥1000成长值）和超悦会员（消费50000成长值或不动产≥3000成长值）。

基于会员通、积分通、层级通，越秀集团构筑了跨业务板块的会员中台，打通了会员数据、业务生态和场景应用，由此通过会员资源和活跃赋能不同的业务板块，实现跨业态引流和存量客户的唤醒复用。

第二、会员管理的探索与思考

一是上述几个会员模式管理做得好，有以下几点值得我们深思和学习。
1、从人力、物力、财力的投入角度，充分独立的组织保障，完善的人员梯队团队，充足的会员管理费用支撑都是前提。
2、先利他而非利己，阿那亚的社群运营就是这样一个初衷，进而被接纳与认可。
3、围绕兴趣、搭建平台、经营社区最终探索出了一种全新的盈利模式。
4、老板亲自站台，首批君邻会会员的邀请函据说是老胡亲手毛笔书写，大大增强了会员们的荣誉感和归属感，也给君邻会的工作人员增强了信心。
5、建业集团多产业布局是君邻会能够成功的关键因素。建业集团除了房地产开发之外，有足球俱乐部、足球小镇，酒店，医院，教育，绿色基地，旅游，电影小镇……
6、航母级别的企业优势，财力、人力投入、战略上重视、各个业务赛道的整合配合与赋能都很重要，缺一不可。

二是想做会员管理的企业应该如何做？

1、不要总以为别人家的孩子是优秀的，别人家的总是好的

要认清别人家的好是因为，别人有一个好的“老爸”，有一个好的父辈积累和基础。房地产企业的产业布局是建立会员管理的重要一环，因为这个取决于你的客户保有量、客户私域池、会员联通联动、复购率和复购频次的根本。

当然，没有多产业布局，并不意味着单纯的地产开发企业之前的保有客户就无法整合利用了。当下房地产的形势和趋势而言，不论是政府对房地产开发企业要求守住品质底线，还是客户居住体验需求的提高，亦或是竞品企业追求更高品质的产品，无一不指向坚守品质与服务，追求精进才是房地产企业生存之本。

例如，一家深耕2-3个城市的地方性房地产开发企业，客户保有量达到20万户左右。尽管他的业务很单一，就是地产开发加物业服务业务，但是他可以做会员管理的雏形–社群管理。具体操作方法就根据业主兴趣分类、组建不同兴趣小组或是协会（篮球、足球、羽毛球、话剧、歌剧、舞蹈、游泳、登山、花艺、茶艺、书法绘画等）、培养意见领袖和组织者、

领导者。企业提供平台或是启动资金即可，过程中稍稍加以资助和专业支持或是第三方机构的引入，最终形成，业主自治、企业帮扶的社群管理模式。其实就是反复打造客户粘性，逐步建立牢固的客户信任，进而转入未营销赋能。把小范围内的社群管理经营好，就是树立小而美的口碑，品牌和形象。今后出现地产黑马企业的概率将会大大降低，真正的小而美，小而精的企业是一个新的趋势。

俗话说金杯银杯不如口碑，哪怕我们没有太多的流量渠道和客户基础，但是凭借过硬的产品品质和客户口碑，偏安一隅的小而美将会迎来下一个地产的春天。

2、别总想着既要又要还要

有的企业具备做会员的前提和基础，但是管理思路跟不上，既不想投入太多的人力、物力和财力，又不给一定的权责，还想要理想中完美的结果。前文中我们说的一家成功的会员管理案例，建业君邻会，他的成功是必然，因为他们知道会员管理是一个需要平衡短期利润和长期利益，这是需要智慧和睿智的；他们知道会员管理是一个需要权衡财力、物力、人力投入和产出之间的效率和效益的，他们懂得顶层战略设计；他们更知道会员管理是一个系统性的复杂业务，是一个需要专人专岗专职的组织经营运营管理的业务，所以他们充分授权。

上图中是我国大型集团公司常见的组织形式，区别在于有的集团是地产占比较大，有的地产仅仅是一个附属业务。地产集团不言而喻主要是从事地产住宅业务开发；商业公司则从事商业地产，包括办公、公寓、酒店、商场购物中心；文旅集团则在旅游地产开发，旅游业等业务开展；贸易物流就更为庞大，国际国内贸易业务，物流和工业园区开发等。从客户或会员流量端来源而言国内不少地产企业集团，均有做会员的先天条件，如果能够在组织上、业务上持续关注和投入，会员管理是可以为企业长期稳健的发展带来利好的。

3、思想意识到位，方法保障落地

当企业具备战略层面的思路，又愿意保持持续关注和投入，就需要解决会员管理的几个核心问题即可，接下来就是静等花开。战略上足够重视，执行上坚决落实，配合协作上积极夯实。

也只有战略上重视了，才会进一步落实全员意识，和思想的统一。在执行上才会有资源投入的保障，在业务协作上才会无缝对接，积极面对。我国有句古话叫兄弟齐心其利断金。

三、房地产行业企业会员和会员管理的难与痛

房地产企业的会员管理与传统快消品相比有什么不同，又有哪些类似的地方呢？房地产行业企业想做会员管理，为什么没有普适的成功的案例呢？房地产企业做好会员为什么那么难呢？

第一、房地产行业企业有成功的会员管理案例，但不可复制

一说的会员管理或是社群经营，不少地产企业的老板或是总裁第一反应是阿那亚，你们安排对标交流学习，阿那亚的销售就是靠社群运营盘活的。试问地产行业有几个阿那亚，阿那亚的项目特点适合所有企业吗？阿那亚的客群有什么不同？阿那亚的项目位置有何优势？阿那亚的项目属性与我们口中所说的地产是一回事吗？这几个问题想明白之后就不会纠结别人家社群做的好，别人家的会员是成功的。

第二、房地产企业会员和会员管理的难点痛点在哪？

究竟房地产企业会员管理没有较为成功的案例是何原因？会员和会员管理较为成功的领域是零售业，为什么零售业会成功呢。因为一是客户数量基数大，二是零售业是日常生活的必须品、消耗品，三是基于前两者的缘故，必然导致重复反复消费的频次增加，即复购率的出现，会员管理的几个必然因素使然，就有一个较为理想的预期效果。

我们此时在回过头看看房地产行业，房屋又区别与其他产品；房地产是一种特殊的商品，房屋是房地产商品中的一种，这是它所拥有的一些特殊的特性所决定的。具体如下：

1、不可移动性

由于房地产是不动产，因此不能像一般产品那样移动、它不可以通过交通运输传递从而达到某种程度的市场均衡。这是房地产商品与其他一般商品最大的不同之处。

2、耐久性

在质量保证、维护得力的前提下，房地产的寿命可长达百年甚至数百年。相比其他产品，房地产的使用期要长出许多；也许这与其高昂的价格息息相关。

3、价格高昂

与其他商品相比，房地产价格相对较高，这形成了一定程度的市场进入障碍，使许多投资者无法进入房地产市场。

4、房地产商品之间具有相关性

从需求方面看，大多数的房地产商品之间具有互补关系。如住宅价格下降，会使住宅的需求量增加，进而产生其他房地产引致需求的增加，如零售商业活动、休闲设施、公共设施等。从供给方面看，多数房地产商品之间具有替代关系。如住宅价格上涨，开发商将把资金转而投向住宅，条件可能的话，将原有写字楼转为住宅楼。

5、房地产的开发使用具有外在效应

房地产的开发伴随着成本与收益的发生。当所发生的成本或收益由开发者或使用者承担，则这种成本或收益为内部成本或内部收益；反之，发生的成本或收益不由开发者或使用者承担，则称之为外在成本或外在收益。

人们可以一周逛两次、三次、四次商场，甚至可以每天逛一次商场；我们可以一周或是一个月充值游戏或是视频会员；我们可以一个月之内天天叫外卖；我们可以连续几个月乘坐高铁或是飞机出差；房地产呢？谁敢说可以一周或是一个月又或是一年买一套房子？房地产作为特殊的商品存在，就决定了不会有太高的复购率和复购频次，加之我国地产行业的限购、限售、限贷等各种调控措施与规定，必然导致房地产行业的会员管理和其他传统行业会员管理有本质的区别。

若想打造出一个特色鲜明的会员运营与管理的体系，则必先厘清如下七个或思想认识上的偏差，或是业务管理方面的误区，或是会员运营管理中的关键业务场景，如积分中心、结算中心等。

首先是出发点与落脚点的本末倒置

地产企业或是以地产为主业的集团公司，不做会员则已，如若有会员则必将会员的老带新销售房产业绩的比率做为重要考核指标；更有甚是，企业才开始计划会员管理与运营的想法，就开始异想天开的开启了自嗨模式，什么2年内老带新占公司销售20%，3年多少，5年多少等等。带有这种思想的企业去做会员，基本一开始就决定了注定要失败的，说太自以为是也不为过。

殊不知，你若盛开，蝴蝶自来。

除非企业如上文中提及的几个会员经营比较有特点的企业，要么是多产业赛道布局的，拥有数以百万、千万计的客户数量基数。要么是从企业战略的高度重视客户维系及其带来的“复购”的红利，此处复购不仅仅局限于地产的销售、而是整个企业可以提供的衣食住行学娱养各个方面的或产品或服务。要么是以客户兴趣为纽带，以社群经营为手段，培养大家的自主、自助到互助、互利的成功商业运作模式开展会员管理与运营。
其实，无论如何。作为地产企业或是以地产为主业的综合型企业，想在客户端发力，尤其是老客户带来的复购红利，首先必须要解决的是可以为客户

提供满意的产品和服务。

任何一件事情的成功都要具备天时地利人和。不可想当然。

其次是组织结构与授权的问题

如果是一家单纯的地产企业想做会员管理与运营，基本不太会存在组织结构与授权的问题。

我们重点分析下那种“航母级”的集团公司计划做会员时遇到的最大拦路虎之一–跨业务航道的组织授权问题。一般情况下此类集团公司拥有若干个独立上市的的子公司，规模大的公司拥有20个以上的上市下属企业。并且，此类公司各个下属企业的客户遍布世界各地，客户的数量更是数以万亿计。

此类公司是适合把会员经营与管理做大、做强、做出特色的；使得企业中遍布各地的客户可以在公司的业务航道之内享受到衣食住行学娱养。但是往往各个子公司都有自己科技公司，会员管理体系（组织），观其经营，大多数是亏损运营，只有及其少数比较成功。究其原因是当下经济时代的背景下，客户的引流、客户留存、客户成交、客户转化以及客户复购和客户转介的成本太高。无一例外是没能够充分的利用企业内部各个业务赛道的老客户、老朋友；在当下的市场中，争取一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍；企业客户流失率降低5%，其利润就能增加25%-85%；向新客户推销产品的成功率是15%，而向老客户推销产品的成功率是50%，60%的新客户来自老客户的推荐。

此时作为集团型企业考虑做会员的经营与管理，站在集团的战略高度，统一组织集团内客户的经营与管理，使得企业的经营效益最大化，但是各个子公司的配合程度差强人意。一是大家都是独立结算、独立法人资格、正常经营的企业，我为什么要听你的，或是他的。二是财务的角度来说，年度的企业经营年报如何有效合法的区分客户维系、会员经营的成本与收入等等。一堆理由与借口，使得集团想要一盘棋统筹整体会员的经营与管理草草退场，以失败告终。

这一点国家也是看到企业发展的弊端，各自为阵，各自投入，重复建设，资源浪费，必须全国一盘棋。对于企业来说就是全集团一盘棋，集中优势力量办大事，大整合、大一统将是今后国企改革和其他综合复合型集团公司生存永葆生机的鲜明方向。

再次是客户身份的one id 问题

尤其是要做大会员运营管理体系企业所要面临的关键问题之一。如何设置客户身份的唯一识别码，如是选择“客户姓名+身份证号码”，还是“客户姓名+手机号码”，“客户手机号码”，亦或是“客户姓名+身份证号码+手机号”等，都需要谨慎对待与选择。一是因为大多数人对信息泄露、尤其是姓名加上手机号、身份证号码等一一对应的完全暴露。二是要要求会员经营与管理相关的业务航道、外部生态合作伙伴、自有商业商场中的餐饮、服装、珠宝、手表等商家等都必须使用统一的客户身份识别的one id。表面看只是客户身份认证的选择问题，其背后是各个商家使用的信息化系统之间的衔接与

博弈问题。
从商业经营的多元化和包容性来说，可以允许多种的形式形态存在，通过各种系统间的接口可以满足会员运营与管理的身份识别唯一性问题。但从企业管理和客户运营的角度而言，一是增加的接口的开发及运营成本、加大了接口BUG风险、还有就是增加了数据湖的清晰识别运算的成本等。

第四是统一积分问题

积分涉及到2个大的方面问题，一是积分的“入”与“出”的问题，即就是我们的会员可以通过哪些渠道进行积分的积累，又有哪些渠道可以消费积分。积分的入与出，是会员成员活跃度较为关键的驱动，是会员粘性和互动，以及会员日活的关键。积分的“获取与价值”渠道解决的只是万里长征第一步。

二是要解决积分的价值统一问题。假如客户购买一套人民币价值千万的房子，有10个积分；在会员管理平台中每天的打卡签到有可能得到1-10个不等的积分；在商场中消费满10元或是100元人民币才得到1个积分；那么这些积分是不对等的，此时需要一个统一的货币衡量单位进行转换之后，企业会员的积分才可以在会员平台中当做有对应价值的货币使用。

第五是异业联盟交易中心问题

简言之，异业联盟交易中心问题是要解决外部商家资源嫁接和支付的痛难点。实践证明，除个别超级航母级别的集团内部的其他企业，仅依靠企业自身业务航道的客户数量是难以支撑整体会员的互动粘性、活跃度、复购重购的会员管理需求的。

纵观房地产行业企业，仅有极个别的企业的会员管理可以完全依托于自身的业务模块、业务形式以及服务体验满足会员的所有需求的。所谓千人千面，比如会员在衣、食、住、行、学、娱、养以及其他方面的需求，一家企业难以全面覆盖客户需求；所以房地产企业做会员管理，不仅要打造一个企业内部的客户池平台，形成一个联通联动互联的会员系统，也要充分考虑结合外部第三方资源平台，寻求外部第三方合作共赢，进行会员服务升级。

比如考虑积极引入支付宝、京东、美团、滴滴、携程、12306、唯品会、百度等优质第三方资源，丰富会员在企业内部的体验丰富度的同时，另一方面积极尝试为会员提供企业会员以外的拓展服务，满足客户对差旅出行、购物消费、学习教育、医疗养老等各个方面的需求。再如与出行软件平台的合作则为会员接入了更加便捷的出行服务，为会员提供到达、离开的延展服务体验，会员可在会员平台上用积分兑换打车券，实现积分打车服务。

与此同时，不仅仅是第三方资源和渠道的引入，更应关注的是给企业会员带来精准优惠；作为企业会员进入美团、京东等页面购物时是否可以享受额外的优惠或是VIP绿色通道服务，以此体现作为企业会员的荣誉感和归属感。尤其应该积极探讨会员系统层面的合作，通过会员分层、针对会员不同成长阶段进行深入打通，进而用数据来提升运营效率、营造差异化消费体验。

再有，作为企业而言，是否有支付牌照？会员在企业内自循环的管理平台或是第三方的资源平台可否完成支付动作，这将是一个尤为重要的环节。如果可以取得支付牌照，会员管理将大有可为，会员管理可延伸拓展的业务将逐步涉及到客户的方方面面，企业经营的方方面面。

第六是结算中心的规则问题

会员结算中心的模式一般来说分为两种，一是“预付款”，二是“先消费后结算”。“预付款”是指产生会员积分的业务，一旦因各种消费产生了积分，就需要把产生积分对应的价值预存到结算中心的账户。即某业务航道客户消费产生了对接价值为10万元的积分，此时该业务航道在既定时间内，如三天内把10万元打入会员结算中心账户。“先消费后结算”是指，有客户使用了价值为10万元的积分兑换或是抵扣消费商品，结算中心先行垫付10万给对应业务航道或是生态合作商家，年度盘点对账时统一结算。

无论上述何种的结算方式，对于客户的会员积分来说，其内部各业务航道以及生态合作伙伴而言，都必须要遵守一个原则，即先入先出。例：某企业会员在该企业各业务航道和生态合作伙伴中的积分产生由早到晚和对应的积分价值为：地产购房积分价值3万元，缴纳物业费积分价值1万元，酒店住宿积分价值0.5万元、教育集团消费积分0.4万元、医疗集团消费积分价值0.5万元。该会员某一天在企业商城消费时使用价值5万元的积分抵扣时，结算中心依照先后顺序扣除业务航道对应价值的积分为，地产的3万、物业的1万、酒店的0.5万、教育的0.4万、最后是医疗的0.1万；到年度结算时，客户会员积分剩余价值为医疗集团的0.4万，其他业务航道积分清零。

第七会员管理数字信息一体化的问题

不同业务航道的运营经营都有自己的一套信息化管理系统支撑，从会员管理的角度来说，如何统一平台，做到统一输入、实行统一管理是一个数字化信息技术方面的问题。不论是单独业务做接口打造一个全新平台接收客户会员信息，还是以某个业务航道信息化系统为基础，其他业务航道做接口即可。

上述提及的会员积分的“获取与价值”问题，积分转换的货币衡量问题，信息化平台统一问题等，都是会员经营与管理不可或缺的一部分。在统一的数字信息化系统中解决客户旅程中的数据收集、数据沉淀、数据分析和数据应用的问题，这才是会员管理的核心，也是会员管理的根本和落脚点，尤其是数据应用。数字化信息系统归根结底只是一个使用工具，这个工具究竟可以发挥多大的价值和作用，主要取决于业务部门或是整个企业对客户会员管理的战略需要和经营期待如何。

四、会员管理本质逻辑与数字化工具赋能

1、会员运营管理的本质是营销

房地产企业做会员管理最终还是要通过销售进行变现，无论是老带新和是推荐购买，实现销售和业绩的不断增长。房地产企业会员和会员管理的目的不是单纯的为地产销售服务。其本质是营销。

2、会员运营管理背后的逻辑是强大生意链和供应链

地产企业会员管理与运营表面上是一套业务体系与规则；实际上是体现一个企业强大的生态资源整合能力与供应链体系管理能力。如下图所示，需要保证输出品牌的一致性；企业合作伙伴、生态链、入住企业等的统一价值观；私域流量的内驱循环能力以及用户体验感知与反馈能力等；都是企业会员运营管理成功的重要保障。

3、会员运营管理是一项必须长期坚持且重运营的业务/生意

如下图所示，丰富多样的活动形式、覆盖各类人群的会员粘性打造，多样化的营销工具与道具的使用，会员拉新和转化销售等的数据分析，最终形成一套逻辑严谨，实时调整适应客户需求的经营策略是会员运营管理成功的重要手段。

任何企业的会员运营与管理，都不可一蹴而就，需要一朝一夕的积累，需要水滴石穿的初心坚守与坚持。并不是企业上线了一套“所谓的”会员信息化系统就万事大吉了，这仅仅只是会员运营管理成功的必要前提条件之一。会员运营管理是一项必须长期坚持且重运营的业务/生意。

4、依托与数字化工具赋能会员完美落地

任何数字化或是信息化的工具，不仅仅是单纯的为了解决信息流的问题。数字化系统实现数据收集、数据沉淀、数据分析除了要保证信息系统平台的统一性（数据口径和计算逻辑）以外；更需要关注业务和管理的相通性。即业务的开展和管理的导向是同频的，如若不然就是在做无用功，就是无效投入。数据应用基于业务和管理通的基础之上，进行分析研究，逐步形成清晰的客户画像或是客户标签，进而进一步为经营赋能。我们可以通过客户的行为标签以及属性标签分析到他的购买需求，居住需求，出行需求，其他方面的衣、食、住、行、学、娱、养等各方面的需求。如下图所示：

会员运营管理数字化系统一个重要的作用是解决集团内外各个业务航道的客户流的联通和客户池平台。同时肩负着会员运营管理的销售策略的触达，结算的无缝对接，客户权益的实时更新与保障，最终实现客户可享受到企业各业务航道资源的服务与体验。

最后，会员数字化生态系统体现的管理价值，综合来说是“四通一平”：业财税通、业务与管理通、业务数据通、数据决策通以及数据资产管理平台。

业财税通：任何企业的经营都要合法合规。尤其是业财税合规的问题是企业经营的首要红线，不可触碰。对于大型集团性公司而言，多种业务航道布局，子公司遍布各地的企业，财务依法依规轧账的同时，如何做到税务的合理适时处理至关重要。合理的期限内、早一天完税和晚一天完税，早一天业务结算和晚一天业务结算，其缴纳的税金可能相差惊人！

业务管理通：借助强大会员管理系统，以及系统中沉淀的客户数据、业务数据。可以清晰明了的反馈企业的业务状态。此时可以有效的提高业务协同、业务闭环以及业务精进的目的。

业务数据通：业务数据通的前提是各个业务航道的数据（同一层面的数据，如客户标签与行为、销售数据与回馈等）口径统一，这样才有助于实现业务落地执行与管理的相得益彰。最终达到既可以赋能一线业务，又可以及时、实时抓取数据。

数据决策通：依托于前述的业务管理通与业务数据通，通过，数据采集、数据闭环与数据分析，最终实现高效、及时、科学的决策。

数据资产平台：对于企业而言，数据资产主要分为生产数据和客户数据。生产数据其实是企业生产力的体现，生产过程中的上下游各业务端的执行、配合，企业最终的产品输出等都将是企业宝贵的经验与财富。客户数据，是企业赖以生存的根本和源泉，通过数据除了可以分析了解到客户的行为、客户的属性、客户的标签，更为重要的是可以通过数据去综合分析客户的真实需求，或是客户的潜在“未来”需求。

作者：李祥，上海畅辉启辰企业咨询服务有限公司合伙创始人，公众号–祥谈客关主理人，地产客户关系实战派专家，从事房地产客户关系业管理15年，曾就职于一线企业万科、世茂、雨润、正弘置业、明源云等，任首席客户服务官职务。

本文刊载于《客户世界》文集2023第三辑•体验与文化。