企业集团全面预算项目如何实现数字化转型

panjl | 2023年7月13日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 485

摘要：企业数字化转型已是大势所趋。但数字化转型在为企业带来机遇的同时，也带来了挑战，对于企业集团而言尤其如此。与独立企业不同，企业集团（Enterprise Group）通常由一个实力雄厚、具有投资功能的大型企业为核心，多个在资本、技术方面有密切联系的企业共同组成，表现出核心企业主导化、营业地区差异化、经营范围多元化、财务管理标准化等特点。在数字化转型过程中，企业集团所面临的问题具有不同于独立企业的一定特殊性。以全面预算项目为例，相较于单一业务的数字化转型，它要求对所有经济活动的开展方式以及运营模式充分了解，同时对不同业务之间的关联和影响有全局性的深刻认识，能够以更高的视角帮助其他业务数字化转型规避“只缘身在此山中”的局限性。本文以此为对象，从数字化系统的数据标准、数字化转型的业务内容、数字化转型项目的实现等方面，尝试总结归纳项目执行过程中的难点，并提出相应解决方案。

关键词：数字化转型全面预算数据资源

一、企业集团全面预算项目数字化转型的执行难点

企业集团进行数字化转型需要全面协调，保障内部各个企业都顺利实现转型，其中存在多重困难。企业集团经营范围多元化，内部不同企业的业务领域往往不同，所以物流管理（TMS）等业务模块的数字化转型通常需独立进行，而人力资源管理（HRMS）等管理模块的数字化转型则是在各内部企业之间同步进行。而全面预算项目数字化转型的特殊之处在于，既要与业务模块联动，又要与管理模块联动，同时还需要各企业全方位、全过程、全员参与，这必然为企业集团带来更大的挑战。基于企业集团和全面预算项目的特征，结合企业数字化转型的目的与需求，可以将企业集团全面预算项目数字化转型的难点总结为三个方面，即企业集团内部数据标准化、企业间业务预算差异化以及企业内数字化转型协同化。

（一）企业集团内部数据标准化

在财务管理标准化、“全方位”预算的要求下，只有全面预算系统涉及的各企业经济活动相关所有数据的维度、维值、颗粒度均实现标准化，才能够保障数字化转型成功落地；但受营业地区差异化、经营范围多元化的影响，数据标准化的拉通工作存在难度。倘若将企业集团数字化转型比作人体，数据是血液，数据的维度、维值、颗粒度则是血型，只有血型一致，才能保证人体机能的正常运行。集团内部各企业的经营范围广泛且不尽相同，全面预算又要求覆盖全部经济活动，并且这些经济活动产生的损益最终都要归集到资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表之中，如果各企业数据维度、维值、颗粒度没有统一，不同组织间就难以实现数据的联动与数据资源的流通，进而无法高效获得企业集团的合并预算表单，也就难以真正实现数字化转型的目的与需求，即帮助集团内部进行资源配置、管理协调、战略支持。此外，集团内部企业的营业地址和经营范围不完全相同，导致数据标准化的沟通成本进一步增加。

（二）企业间业务预算差异化

由于企业集团经营范围多元化，若各组织预算内容完全保持一致，企业就难以根据预算对其经济活动，特别是实际业务进行高效追踪与深入管理，难以对经营过程中可能存在的风险进行快速响应，从而难以实现自我控制。设想有一企业集团，旗下A企业主营业务为玉米深加工，B企业主营业务为综合金融服务，如果A企业与B企业进行预算管理的内容完全相同，此时可能出现两种情况。一种情况是，由于预算管理颗粒度不够细，导致难以满足各企业经营管理的需求，具体表现为：A、B企业经营预算都包括销售预算与资金预算，但是对于不同预算模块中的具体业务并没有进行细化编制。由此，A企业无法对淀粉、玉米油、葡萄糖等产品的销售情况进行追踪，B企业也无法对投资管理、融资担保、保理服务等业务的开展情况进行深入关注；不仅集团难以对不同企业进行差异化管理，企业内部也无法对自身业务进行针对性的深入分析与提高。另一种情况是，由于预算管理过于冗杂，会为企业进行预算编制带来巨大压力，具体表现为：A、B企业都需要对集团内涉及的所有业务，进行同样精细的预算编制工作。由于各企业对于非自身业务并不了解且经营活动中几乎不会涉及，这样不仅会降低预算编制的整体效率，对于内部管理也没有过多帮助，反而造成资源浪费。

（三）企业内数字化转型协同化

由于全面预算具有全方位、全过程的特征，只有企业内部的数字化转型项目充分联动协同，才能保障全面预算系统的合理设计与顺利运行，最大程度实现数据资源利用，助力企业高效管理。出于预算管理的全方位要求，在进行系统详细设计的过程中，需要充分考虑不同经济活动的实际执行情况与分析需求。随着数字化改革的深入推进，企业内部的许多业务可能正在或已经完成了数字化转型，这些业务系统背后的数据结构反映了企业对于本项经营活动的运营逻辑和管理需求，对于全面预算系统的设计与搭建有着十分重要的参考价值。出于预算管理的全过程要求，在预算管理系统运行过程中，需要持续从已有业务系统中获取实际数据。全面预算需要将预算数据与实际数据紧密结合在一起，才能充分发挥对于事前、事中、事后持续分析的功能，不然就只是纸上谈兵，偏离了实际情况的预算数据对于企业管理的指导意义必然大大降低。倘若企业内数字化转型项目之间缺少协同，不仅会降低系统设计的效率，还会浪费企业既有数据资源，增加预算分析工作的成本。

二、难点问题解决建议

针对企业集团全面预算项目数字化转型的三大难点问题，结合核心企业主导化以及全面预算“全员参与”的特点与要求，本文参考华为在数字化转型中提出的贯穿数字化转型全过程的一套方法：进行基于愿景驱动的数字化转型规划—用变革的方法确保规划落地—将产品管理、实际业务同技术结合；据此提炼出针对相应问题的解决思路（大体可如下图所示）。

图 1 企业集团全面预算数字化转型分析图

（一）完善顶层设计

任何事情的成功都需要有正确的方向和方法，对于企业集团的全面预算项目而言，明确坚定的战略就是方向，完善清晰的组织结构就是方法。为了高效解决“数据标准化”这一难点，需要核心企业充分利用自身管理优势，牢牢把握节奏提高企业间的沟通效率，主导推进顶层设计的完善工作。一方面，从企业集团整体战略出发，充分平衡、协调内部企业对于业务预算的多样化需求，把握全面预算的数据结构，最终确定预算系统中需要搭建的标准化数据维度、维值以及预算编制的颗粒度。另一方面，需要建立完善清晰的企业集团全面预算组织架构，通过建立、优化预算编制的成本中心结构，从而满足财务管理标准化的需求，同时明确各企业及企业内部对于战略目标的承接，有利于预算编制和预算分析等工作的高效开展。

（二）重构底层逻辑

业务是支持企业发展壮大的基石，为了解决企业间业务预算差异化这一难点，充分发挥全面预算的管理功能，需要紧密结合业务重构的底层逻辑，实现企业内数字化转型的高效协同。全面预算凭借“全方位”这一特点，对企业内部所有经济活动进行预算管理，华为CIO陶景文曾言：“业务重构，是全面推进数字化战略的关键”，而数字化转型过程中的业务重构，大多体现在对应业务系统背后的数据结构之中。因此全面预算项目的数字化转型为了紧跟企业集团数字化转型的战略方向，就需要与企业内其他数字化转型项目高效协同，紧密结合业务重构的底层逻辑。平台与系统作为数字化转型的工具，只有充分结合企业自身的业务逻辑和实际需求，才能够帮助企业对经营过程中的各个环节进行有效的预算管理。

（三）协调内外资源

除了获得顶层设计和底层逻辑的双重支持，企业还需要结合环境充分调动内外部资源，保障全面预算数字化转型项目的落地。
首先，企业集团需要在切实遵守包括数据安全、行业监管等政策的前提下，充分考虑社会经济及各行业发展等环境情况，及时调整全面预算项目的安排。其次，企业集团可以寻求外部资源完成数字化转型，比如将项目外包给专业咨询团队，或者在平衡自身能力及资源配置情况后成立内部大数据团队，也可以将两种方式结合；总而言之需要确保数字化转型的可落地性。再次，各企业还需要充分调动内部资源，比如提高相关预算负责人员积极性以确保他们的配合与支持，协调全面预算系统与不同业务系统之间的数据资源联动等等。通过充分调动内外部资源，促进技术-业务-数据的积极响应与全面赋能，保障企业集团全面预算数字化转型顺利实现。

三、总结与展望

数字化转型是企业持续发展路上的独木桥，桥的尽头是康庄大道。全面预算项目在数字化转型过程中，面对企业集团内部数据标准化、企业间业务预算差异化、企业内转型协同化的难题，可以从战略出发，构建好数字化转型顶层架构，把握好业务重构的底层逻辑，同时根据需求协调内外资源，助力商业模式的进一步转型。

对于其他数字化转型项目而言，上述思路同样具有一定借鉴意义。首先，数字化转型以数据资源的高效流转与利用为基础，因此“数据标准化”是每一个数字化转型项目的必答题。其次，其他项目的数字化转型相对于全面预算数字化转型，大多聚焦于特定经济活动的优化，但同时也需要与各类数字化转型项目互联互通；这是由于企业内部的经济活动往往相互关联，例如制造型企业中，有些产品的生产策略是“以销定产”，有些则是“以产定销”，因此在生产业务数字化转型过程中，要想实现对生产策略的优化，就需要与销售管理数字化转型进行协同。最后，其他类型企业由于经营范围较小，在数字化转型过程中几乎不会面临“企业间业务预算差异化”的问题，相对更为简单。

综上考虑，在其他数字化转型项目的推进过程中，“完善顶层设计、重构底层逻辑、调动内外资源”同样能为解决数据标准化、项目协同化的问题提供解决思路。

作者：郭红丽、高赟，厦门大学经济学院。

本文刊载于《客户世界》文集2023第二辑•战略与创新。