中小银行客户服务中心服务价值创造与实践探析

客户世界 | 2023年4月28日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 973

23摘要：中小银行客户服务中心作为重要的金融服务渠道，也在主动变革顺应新时代新发展格局。本文分析了中小银行客户服务中心所面临的行业现状，提出客户服务中心作为银行重要的服务渠道，不论是对内还是对外服务，都处于银行服务价值链的关键环节，其服务价值带给银行的效应都是无形、不可估量的，应该积极创造价值。

关键词：金融服务、服务渠道、服务体验、高质量发展

当前，面对日趋激烈的行业竞争形势下，中小银行客户服务中心作为重要的金融服务渠道，也在主动变革顺应新时代新发展格局，以“服务创造价值”的使命担当，积极探索以价值创造为目标的转型发展，持续拓宽多维服务渠道，健全渠道协同服务体系，AI赋能创新驱动远程银行渠道与业务深度融合，全面提升服务品牌影响力和数字化转型发展。也有部分中小银行开启以人工+智能，线上+线下，服务+营销方式开展远程客户经营，提升价值创造力和行业竞争力，推动客户服务中心从成本中心向价值中心转型发展。客户服务中心基于渠道、人员的根本性优势，经过持续的战略调整、资源整合、流程优化和服务体验创新，积极融入银行整体经营体系，成为中小银行战略架构的重要组成部分，服务价值创造效应逐步显现，核心竞争力不断增强。

一、行业现状与趋势

近年来，随着云计算、大数据与智能远程等技术的蓬勃发展，传统金融服务模式也面临重大改革。中小银行客户服务中心作为集约化服务平台，除传统的业务价值外，在智能服务、远程银行、客户经营、数据分析及电话外呼零售营销等方面的服务创新百花齐放，价值作用日渐显现。尤其在近几年疫情时代，客户服务中心的非接触、智能化及7*24小时及线上营销阵地的服务特色，有效保障了金融服务不中断、客户体验持续向好态势、柜面业务替代作用不断增强，成为互联网金融发展重要的服务渠道。

根据中国银行业协会《中国银行业客服中心与远程银行发展报告》（2021）公布的数据，截止2021年末，致力于数字化、场景化、智能化及营销服务于一体的服务模式，已是银行客户服务中心朝着综合型远程银行与数字化转型的价值中心发展为必然趋势。部分客服中心与远程银行依托科技赋能与数据驱动，以人工+智能，线上+线下，服务+营销方式开展远程客户经营，推动经营水平、服务质效、价值创造能与品牌影响力的持续提升，实现从成本中心向价值中心转型发展。一是服务能力持续提升。2021年，客服中心与远程银行人工电话接通率达94.15%，较上年提高1.11个百分点，连续九年高于90%。二是服务渠道更趋丰富多元。基于APP、微信等线上渠道的客户互动量以每年约20%比例上升，线上渠道已成为客服中心与远程银行提供服务的关键渠道。三是智能服务能力不断提升，2021年客服中心与远程银行智能服务占比达到46.69%，较上年提升3.78个百分点。近半数的客服中心与远程银行全渠道自助分流率高于70%，远程服务自动化与智能化水平持续提升。四是线上远程营销优势凸显。部分银行围绕“远程营销中心”战略定位，充分发挥集约化、专业化运营优势，借助“服务+营销”“智能+人工”等多渠道、多触点，与总行个人金融部、银行卡中心等多条线部门合作，开展呼入式交叉+主动外呼模式相结合线上精准营销，获客、活客、挽客的同时，助力中间业务收入、重点产品参透、客户贡献度等核心指标有效提升。

二、服务优势与赋能

（一）多维渠道优势。随着AI赋能智能远程等技术的蓬勃发展，当前中小银行客户服务中心除传统的电话呼入渠道模式外，相继推出远程银行、智能客服、短信银行、在线客服等智能化、非接触服务渠道，并与行内各业务系统打通对接，实现集约经营、统一服务，有效释放网点资源，也避免物理网点分散、服务标准不一的服务管理瓶颈。通过“一站式”服务达到“高接通率、高解决率、高满意率”的服务目标，多维渠道融合赋能使客户所得到的服务规范一致、客户体验一致，服务全面覆盖，有效满足不同客户群体的金融业务需求，大幅提升客户服务体验提升。

（二）团队人员优势。银行客户服务中心具有知识密集、技术密集和劳动密集型等特征，客服工作人员除全面熟知银行金融知识专业素养外，还必须具备服务意识优、沟通能力好、应变速度快、语言标准化程度高、情绪承压能力强等综合素质能力，且在长期的客服岗位积累了丰富的、敏感的客户需求感知度和风险敏锐度，最能感知客户需要什么和排斥什么。因此，在推进多维渠道融合与营销服务转型发展的进程中，客服团队人员综合优势发挥着极其重要的作用，人力资源赋能将是客户服务中心价值创造与转型发展的宝贵资源。

（三）综合资源优势。客户服务中心在做好服务主责主业职能基础上，融合渠道、人员、业务及24小时运行等优势，在金融知识宣讲、业务连续性监测、账户风险交易监测、客户意见建议收集、网点服务监督、贷款逾期催收、贷款贷后廉洁回访等方面发挥积极作用。同时，有利发挥线上营销阵地优势，通过人工+智能方式，有效参与到信用卡要邀办卡、激活、分期、关怀及挽客全生命周期服务营销的管理过程中。客户服务中心各种资源的整合充分利用，可释放更多的能量，发挥更大的服务价值，成为中小银行客户服务与线上营销的重要资源阵地。

三、价值创造与实践

客户服务中心作为银行重要的服务渠道，不论是对内还是对外服务，都处于银行服务价值链的关键环节，其服务价值带给银行的效应都是无形、不可估量的。其一是主责主业，包括服务银行全量客户的业务咨询、业务办理、特殊及疑难处置，为解决银行产品设计与客户认知之间的误差纠偏、提升客户服务体验与银行发展，提供着源源不断的智慧和动力。其二是业务转型经营产生的价值。如线上服务营销、远程银行服务角色等重要性越来越突出，在战略转型的过程中，提供便捷高效的客户服务并具有营销功能的客户服务中心越来越受到关注，为银行提质、降本、增效及高质量发展起到积极作用，创造着日益凸显的服务价值。

（一）“以客户为中心”塑造品牌提升价值。

银行客户服务中心是客户触点多且最极具服务敏捷度的窗口，其服务价值是质量和效率的高度统一，是客户问题响应与体验提升的双向驱动，是客户“建立关系、维护关系、提升关系”的重要纽带。而服务价值是银行客户服务中心价值体系的核心基础，是可持续发展和服务品牌塑造的关键。因此，在整个服务体系中，从客户体验的视角重新定义服务显得尤为重要。

一是建立系统、规范、高效的服务体系。客户服务中心是一个集客户业务咨询与办理、问题解决及服务体验中心，精心打好“服务牌”、当好“总客服”意义重大。因此，需建立一整套系统化、规范化、高效化的服务体系，并通过持续的运营精细管理、流程优化再造、客户体验评估等行为，向客户提供各类产品和服务的咨询或交易办理、受理并化解客户投诉与抱怨，打造精准、规范、简洁及人性化的服务体验，使服务从与客户交互开始到结束，能为客户最大限度提供规范高效的“一站式”服务达到“高接通率、高解决率、高满意度率”的服务目标，让服务有速度也有温度，提高客户满意度和忠诚度，避免客户问题在不同的营业网点流转或不断尝试寻求不同的渠道解决，使客户服务体验与价值最大化。

二是建立服务体验优化迭代闭环机制。服务体验提升的底层逻辑就必须是“以客户为中心”，作为与客户触点最广泛的服务窗口，总行需赋予客服部门“用户体验”驱动的使命和责任，建立横跨总行各部门的问题联动反馈和响应机制，形成服务体验优化迭代闭环管理流程。在服务前，基于行内CRM系统数据，充分了解客户属性、偏好、交易轨迹，提前预判客户的服务诉求；服务中，迅速识别和理解客户问题，精准响应客户需求，了解客户“显性需求”的同时挖掘其“隐性需求”，实现满足显性需求和挖掘隐性需求为一体的共情服务；服务后，加强数据分析和应用，做好服务体验的度量与监测，及时收集、整理并分析客户服务需求与体验短板，形成服务体验的优化设计方案迭代优化，持续优化产品或服务体验，提高客户粘度，塑造服务品牌，提升服务价值。

（二）“服务营销一体化”提质增效创造价值。

近年来，随着数字化经济的快速发展，中小银行机构客户服务中心在传统经营模式下，积极探索以数字化、智能化、场景化、集约化服务为目标，不断丰富服务渠道、转变运营模式、融入业务场景、创造服务价值。客户服务中心做为银行线上服务的重要入口、维护客户关系的重要平台、众多服务渠道的联接枢纽，拥有着海量的客户交互数据，积极打造服务线上化、数字化、智能化、服务营销一体化服务模式，努力将客户服务中心从后台逐步推向中前台。

一是呼入式交叉营销获客、粘客、留客。客户服务中心与客户有广泛的交互服务接触，拥有大量宝贵的客户信息资源，有机结合行内CRM客户关系管理系统，开展基于大数据的差异化服务转营销，借机销售各类产品或服务，实现营销价值。客服人员对语音、在线、视频等多渠道进线客户的核心诉求和行为轨迹分析客户特征标签，如年龄、性别、偏好等对客户进行画像，了解客户金融需求，适时推介理财、存款、信用卡、小微贷款、手机银行等适合客户的金融产品，并将有意愿办理信用卡、小微贷款等业务的客户信息录入相应系统，后续由相关部门进行跟进，提高获客率。此外，对来电提出信用卡、借记卡销户等诉求的客户，了解并分析销户原因，向客户耐心讲解产品优势，结合行内配套权益进行销户挽留，发挥营销获客、粘客、留客的服务价值。

二是主动外呼式营销提质、降本、增效。将客服平台与行内信贷系统、CRM客户关系管理系统、财富管理平台代销理财、基金及保险销售平台等系统有效对接，利用线上集约化渠道、人员专业化和线上营销低成本优势，组建专职外呼团队，通过“人工+智能”外呼作业模式，开展信用卡的要邀办卡、促激活、分期付款、销户挽留、逾期催收、客户关怀等信用卡全生命周期的电销作业任务。承接全行信贷类产品的贷后回访、逾期催收和普惠小微贷款促用信、理财产品、贵金属及保险销售、手机银行促激活等线上营销作业，大力激活零售类客户，深挖潜在增量，提高客户粘性和资金稳定性，打造全行“线上营销中心”阵地；定制化开展星级客户关怀+营销组合式服务，提高银行高净值客户关系管理的精细化、集约化服务能力，加快大零售协同，构建线上数字化营销体系，推动全行价值共创，助力全行中间业务收入，为全行提质、降本、增效发挥作用，高效作业推动服务价值共创，推进客户服务中心由成本中心向价值中心的转型经营。

（三）“渠道业务深度融合”彰显服务价值。

当前，中小银行客户服务中心在渠道建设和业务融合方面持续发力，客户诉求多样化成为助推远程银行业务发展的驱动力，扩展远程银行多维度触点，丰富全场景服务策略，通过客户服务断点构建闭环运行体制，主动干预化解问题，打造有温度的远程服务体系，增强客户粘度和价值贡献。

一是远程银行构建“零接触”服务渠道。构建远程银行服务和营销体系，实现对账户类（如睡眠户转正常、口头挂失及解挂、信用卡激活、存款账户信息维护）、客户信息维护类（如客户信息维护、异常状态维护）、密码修改重置类（如账户密码修改重置、电子银行登录密码重置）、签约服务类（如电子支付签约、动账短信的签约、变更、解约）等业务的线上远程全流程办理，打造全行集约化业务交易平台，通过渠道拓展有效分流柜台业务，减少了人工方面的运营成本，提升金融服务能力，进一步提高了客户业务办理的效率及客户满意度，同时将客户服务中心从业务后台向业务中、前台移动，推动银行高质量发展。

二是业务融合搭建“无界”服务体验。AI赋能驱动渠道和业务场景的深度融合，视频远程、智能化等应用实现业务与渠道和线上与线下服务的多触点接入，为客户提供集业务办理、服务助手、销售协同为一体的服务，搭建便捷、高效、无距离边界的全流程。以宁夏银行智能化应用为例，通过远程银行、“千人千面”智能语音导航、智能在线客服和智能外呼等智能化应用场景，使客户的社保卡激活、账户查询、挂失、信用卡分期等类业务快捷办理。其中“千人千面”客户身份识别功能的智能IVR语音导航，实现了系统通过手机号码快速识别来电客户身份，并通过后台系统对客户交易行为及交易习惯等进行数据分析，快速定位客户所需服务，并提前预判断和推送其所需的服务场景，从统一渠道、统一知识、千人千面、精准营销、能力输出等方面，重塑业务流程，便利客户操作，打造极简、高效、贴心的客户服务新体验，也让银行在降低运营成本、提升工作质效和价值方面展现出新的气象，驱动服务价值创造。

（四）“服务资源有效释放”助力高质量发展。

作为银行24小时重要服务渠道，客户服务中心客户触点、服务时间、人力资源及与全行各机构的协作关系处于较为特殊的位置，积极发挥好团队优势，推动服务价值创造作用。

一是充分发挥团队人员优势。积极践行“我为群众办实事”，充分发挥人员业务全、服务优、意识好及语言能力强的优势，选拔成立专业的“金融知识宣讲团”，主动融入全行消费者权益保护及营销服务工作中，积极配合总分支行开展进社区、进市场、进乡村、进校园、厅堂微沙龙及服务培训等工作，围绕个人信息安全、电信网络诈骗、非法集资等社会热点、焦点开展系列主题教育宣讲活动，将高效、专业、有温度的金融服务与营销工作有机结合，提升服务与营销价值，促进业务转型发展。

二是充分发挥24小时服务优势。在全行业务运行监测及业务连续性管理工作方面，对于客户来电反映的业务系统异常等情况敏捷响应，第一时间反应、报告、反馈，给总行提供最佳问题处理时机；7*24小时进行风控平台银行卡风险交易监测告警交易处理，为客户账户交易保驾护航；

三是积极发挥服务窗口的桥梁纽带作用。敏捷响应客户反馈意见建议，认真履行服务客户、投诉管理、服务培训等主要工作职责的同时，通过被动接听和主动外呼征求客户意见建议，认真汇总分析，按月发布文字与语音结合的“客户之声”,反映产品服务问题，反馈客户潜在金融需求，助推全行从源头上解决产品渠道服务上存在的问题，主动创造服务价值。

作者：贾芹芹，来自宁夏银行客户服务中心。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。