客户中心流程管理的灵魂三问

客户世界 | 2023年4月24日 | 2023年, 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 1155

0摘要：在这个数智化时代，从呼叫中心到客户中心，从服务管理到契动运营，从多媒体发展到数实相生，技术的革新和移动互联网的发展让客户中心的运营和定位出现了更多的可能性。然而，再新的概念与技术最终必须落实到流程中去并形成PDCA的运转机制，从而提升客户与员工的流程体验，因此对内外部接触客户中心的人员而言，客户中心即流程体验中心！本篇将借助流程管理中三大灵魂之问来聊聊客户中心的流程管理能力。

关键字：流程管理，流程优化

在这个数智化时代，从呼叫中心到客户中心，从服务管理到契动运营，从多媒体发展到数实相生，技术的革新和移动互联网的发展让客户中心的运营和定位出现了更多的可能性，然而，再新的概念与技术最终必须落实到流程中去并形成PDCA的运转机制，从而提升客户与员工的流程体验，因此对内外部接触客户中心的人员而言，客户中心即流程体验中心！本篇将借助流程管理中三大灵魂之问来聊聊客户中心的流程管理能力。

（一）我是谁？

我们都知道，在客户中心，一个好的流程能让一个读得懂文字的人可以直接上线，但往往客户中心并非只有流程，还存在各种制度，规范，指引等，他们是流程吗? 他们和流程又有怎样的区别和关联呢？

首先，我们来谈谈制度与流程的关联。流程是利用资源将输入转化为输出的一组相互关联的活动，可以理解为活动流，从广义来看流程是为客户创造价值或解决一个具体的管理问题，将输入转化为输出的一个系统，包括了活动、资源、职责等不同要素，最终实现的是价值的提升。人设计了流程，同样设计的流程也是需要靠人来执行，毕竟目前AI的发展可以让客户中心数实相生，可以数字孪生，但要全AI服务还是有段距离的，那么，人在流程执行层面就会受他的意愿、能力、个性及情绪变化的影响，一千个读者就有一千个哈姆雷特，客户中心员工也是如此，你不能指望每个人都对流程都抱有同一种看法，要保证客户中心执行力，就需要有一定的约束机制。

因此，制度作为流程的伙伴就如期而至了，制度的出现就是基于流程输出的需要，形成的执行层面的防护罩。用一个形象的比喻来理解两者的关系：流程就像连通两地的大桥，而流程梳理就是让大桥的通行效率更高，制度就像是桥墩，稳固大桥的每一个支点，确保每个节点都有所保障。举例来说，客户中心面向客户一般会有业务流程，而现场管理制度的出现一定程度上就可用用来保证业务流程的执行到位与执行效果。

从设计的角度讲，流程是制度的框架和主线，在设计时首先要有创造价值的流程，制度是基于流程体系之上，在设计时我们也同样需要保证其端到端的特性，否则很难保证其完整性和管理的系统性。如果客户中心已经做了流程规划，那自然根据流程规划来进行制度的对应。如果没有，我们仍然需要进行内部梳理，否则会造成管理资源的浪费，运营中的重叠甚至冲突。

然而，制度们替我们看护我们客户中心流程的同时，也会绑住了它，让它失去活力，制度是基于人性本恶的假设，从一定程度上限制了自我创造力，应该说，二者之间是对立统一的。因此制度的建立也必须确保一个度，过度的制度会使得客户中心缺乏灵活性，拘泥于细节。

客户中心中除了流程和制度，还存在各种规范，指引等。一般是对流程和制度的细节补充和操作说明，如工单创建规范等，而我们必须要厘清流程和制度的两条主线，从而进一步梳理规范，指引或操作，只有明确的各自的定位，包括在命名上遵从定义和统一规则，在具体梳理运用过程中才能做到泾渭分明，最终让流程创造应有的价值。

（二）从哪来？

谁是“流程之父”，谁应该负责流程的产生呢？在进行讨论前，我们一起先来看一个事例：

某呼叫中心长期困扰于呼入量的突增，每当突增发生的时候，服务水平就像会一落千丈，辛辛苦苦了打拼了一个月的“江山”可能就因为那么几天突发而付诸东流。公司随即要求流程管理部门制定相应的对策流程。相关部门在随后几天完成了流程的制定，流程设计部门提议用服务水平多少来确定响应等级，从而阶梯化应对突发。然而到执行的时候，发现在出现服务水平问题时来不及做出反应就已经演化为更“惨烈”的情形，原因是服务水平是滞后性指标，系统中的统计是有延迟的，而呼入量是动态地变化且呈现蝴蝶效应，结果大家不得不回到以前救火的运营模式中去，对策流程成了摆设。

从以上的例子可以看出，客户中心整体的流程设计部门来进行来全权地编写流程，权责清晰，由上至下分解，对于公司，部门的业务意图明确，流程的设计有利于体现企业意愿。然而流程的设计者往往熟悉流程，但不知道流程真实的执行情况，不知道流程日常运行中会出现哪些问题，发生哪些状况，甚至有相当一部分流程设计人员根本不参与流程的落地实施，他们根据自己获得的间接信息如访谈、面谈及报告，结合自己的想象去设计他们认为合理的流程，最后设计出来的流程是否具有可操作性，流程是否充分地展开，是否容易防止发生错误，是否高效，流程设计者心里并没有底。

另一种模式则是由各模块负责人自行设计流程，其好处是模块负责人对于本模块的熟悉度最高，他可以从实际业务及管理要素出发来对于流程进行编写，有利于流程实施的稳定性，同时问题也很明显，缺乏由上而下的流程视角，当流程涉及到多个部门时，由于无人牵头负责，可能出现大家相互扯皮的情况。同时，在这种情况下，即使流程是有人设计，却无人进行持续性管理，由于每个模块负责人需要考虑的事情比较多，他不仅要编写流程，还要进行本部门的团队管理和人员辅导，不能专注于流程管理，无法保证流程的常态化监控。

我们都知道流程的存在是为了服务一致性，减少沟通成本（比如培训成本）以及持续提升流程效率，没有持续性的流程管理自然也就难以产生真正有价值最佳实践了。比如客户中心一开始设计了一个流程来解决业务量突增的问题，但半年后再去看发现文档流程版本还是那个1.0版本，究其缘由，要么是流程真的再没有改进过，堪称“完美流程”，要么真正现场的执行与现有流程文档已经大相径庭，而后者往往占据主因。

基于以上情况，我们需要寻找到一个最合理的流程管理架构来帮助我们成就流程体验中心，并把更尖端的技术以及最佳实践引入客户中心，因此流程管理者应运而生（图1）。

图1：流程管理架构

接下去，我们要分清流程管理与流程编写两类职责，上文中我们提到的模块负责人由于最了解本部门或管理模块业务，因此成为流程起草的绝佳人选，在流程管理中，我们称之为流程所有人（Process Owner），流程管理岗除跨部门流程外，基本自身不负责流程起草，流程管理人员负责主导流程的全生命周期管理，包括流程规划，流程生成与审核，流程执行到位，流程监控以及优化废除等，这样即使流程所有人无暇抽身，也有专业职能对流程进行把关与监控，因此，要把客户中心的流程管理好，只靠流程管理人员是不可能实现的，流程管理人员要在客户中心范围内明确流程所有人，组建一支虚拟团队来推动流程管理。同时，为确保流程的权威性和全局观，客户中心负责人也会加入这支虚拟团队，形成流程管理委员会，有流程管理人员组织管理委员会对流程的新建，更新，废除，优化进行权威性，全局性审核，最后由流程管理人员进行发布，落地及持续的PDCA闭环。

（三）到哪去？

前面我们谈到流程的设计是为了实现某项功能，价值或解决某个问题。而流程的设计本质上是为了不断演进客户中心运营，因此持续优化才是流程的最终归属。

说到衡量，我们不得不谈谈绩效，不错，和个人考核一样，流程也有着自己的“业绩”，没做好可是要被淘汰的。既然它的存在有明确的价值目标，它就要有自己的客户类指标与运营支撑指标，分别源自于业务流程与管理流程，甚至最终还会体现到财务指标上（图2）。

图2：流程的目标指标

衡量的目标是为了提升，对于流程而言，更是如此。流程的优化至少经过流程评估，方案制定，新流程执行及优化后评估四个步骤。

1.流程评估

我们通过流程绩效的达标率与稳定性评估并判定所需进行改进的流程，由于篇幅有限，这里主要介绍稳定性评估中标准差技术。

标准差(StandardDeviation)，又称均方差，是一组数值自数学期望值分散开来的程度的一种测量观念，在概率统计中最常使用作为统计分布(Statistical Dispersion)上的测量。标准差的计算方式为总体各单位标准值与其平均数离差平方的算术平均数的平方根，它反映组内个体间的离散程度。

例如，由于流程周期符合随时间推移的连续型变量，我们如果将解决问题的周期作为横坐标，将产生周期值的频次作为横坐标将得到如下图。

如果我们降低标准差，在均值一样的情况，流程的可控性就更大，同时也会有更少的观察点落在10分钟的客户要求范围之外。

在客户中心行业实践中，流程的稳定程度伴随流程的平均业绩才能判定出流程的执行是否符合预期，因此，我们引入邦德系数来帮助判定流程稳定度，进而采取流程优化的行动。

VSF(邦德系数)=标准差÷(平均值÷6)，如果VSF＞1.0，则表示有太多波动。

当流程处于稳定的状态下，说明流程已经处于受控状态，如果要改善必须从流程优化入手，当流程处于波动状态，说明流程处于非受控状态，通过加强流程的质量控制就能够提高流程的绩效水平。流程波动的产生，可能是由于员工执行到位的问题，也可能由于流程规则存在问题或不够严谨，导致每个人执行的结果差异比较大，可以从这两个方向着手做进一步的分析。

在完成流程的达标率与稳定性评估后，组织召开项目会议，运用流程失效模型分析（FMEA）流程体系结构分析等方法识别现有流程存在问题。召开流程委员会的流程优化会议，会中及时记录会议过程中提出的问题及描述，为后面的整理和统一思想做好保证。

典型的FMEA分析法根据会议头脑风暴记录结果，对流程及流程节点进行逐一评估，评估结果详细记录于表FMEA评估表。

其中，失效模式指在流程中问题表现的形式，如果没有被检测到或被更正将引起失效效应。任何能够被流程执行者在执行过程中感受到的问题都可以被视为失效模式，比如：诉求类型归属不清晰，容易遗漏分配任务，客户地址确认时间过长，派单边界模糊等。同时，基于规范，质量以及时效对失效模型进行分类。

潜在的失效影响指失效模式可能导致的后果，例如上下游客户投诉，结单周期上升造成重复来电，成本上升等。

问题分析出来之后，就要找到问题背后的原因、背景、相关管理需求及管理原则。在这个环节，流程管理委员会成员需要集思广益，通过假设并数据论证来确定原因。

其中原因假设，我们可用借助鱼骨图的“5M1E”的六大维度通过层层剥解的方法，直到找到问题的主要原因，最终问题的解决方案就可以水落石出。

完成了所有流程及流程节点的FMEA评估后，根据风险评估级别制定解决方案，从而将最大的管理资源用于最有效降低流程风险的项目上。

2.方案制定

方案制定必须完整，而非简单一两个建议点，针对每一个问题不断询问，找到问题解决的这7个要素，直到每个要素都能找到清晰的答案为止。

Why：为什么要做这个措施？

What：内容是什么？

When：什么时候做？

Where：在哪儿做？

Who：谁来负责？

How：如何做？

How much：要花多少时间和资源？

同时，流程管理委员会讨论要设计相对应的管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：

在完成新流程设计及配套方案设计后，形成一份书面的需求方案书，之后由流程管理专员牵头负责，召开一次流程优化方案确认会，邀请优化流程设计的各环节最高管理者开会确认，重点讲解新流程的设计以及优化前后对各岗位职责带来哪些变更，以保证新设计的流程优化方案得到认可和执行。

3.流程上线

新流程交由培训组编制培训计划，开展培训，如果流程变化较大，需要进行考核，根据考核情况决定是否可以按时切换，对于跨部门流程，建议召开上线启动会，就上线相关事宜进行部署，接着发出上线通知，再次向全体员工解释此次流程优化项目的背景、流程重要变更点、涉及岗位变更或操作变更、上线时间、上线范围及策略、附带新流程文件及操作手册、问题接口人，以及问题反馈表。上线过程中，如果遇到较严重问题，要立即召开补充解决方案的讨论会议。如果流程更新不多，可以通过电子渠道如email或者班前班后会的形式进行宣布，班组管理人员再结合班中抽查即可。

4.流程优化评估

新流程正式上线后，首先要检查优化项目是否对于优化目标有正向作用，包括项目立项时制定的目标与项目实施过程中制定的更加具体的目标，可以交由第三方，如质检组来进行抽查。

对实施效果的正式评估一般需要在新流程上线2个月之后，以确保新流程已经稳定下来，从新旧流程的效率、成本、风险、质量和客户满意度几个维度进行对比，最后完成项目评估报告提交审核。

希望以上三个灵魂之问，能帮我们的客户中心形成健全的流程管理制度，做到概念先行，流程筑底，让时代的福利最终在客户中心生根发芽。

作者：胡捷伦，CC-CMM标准组织项目总监。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。