远程银行会员体系设计：构建存量竞争时代的商业护城河（下）

客户世界 | 2022年7月11日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1017

未来已来，商业银行线上线下的生态融合已是大势所趋。在产品同质化的今天，如何建立一套精细化运营的会员体系，从而发挥银行线上线下渠道的最大价值，建立银行与用户间的情感连接，实现客户价值的主动增长，是本文期望与读者共同探讨、研究，并最终实现的目标。在《远程银行会员体系设计：构建存量竞争时代的商业护城河（上篇）》中，为您解读了会员体系的商业逻辑和商业目标，本期文章讲为您解读会员体系建设的原则和路径。

三、会员体系建设的原则和路径

客户中心的转型既需要与客户在连接方式发生改变，即从2G时代的电话、短信外拨向5G时代的音视频融媒体服务迭代，也需要与客户在内容与情感交互上发生改变，即从同质化的产品推送向个性化的服务定制迭代，在这个过程中，如何通过客户中心建立一套精细化运营的会员体系，从而发挥银行线上线下渠道的最大价值，建立银行与用户间的情感连接，实现客户价值的自增长。

1.用户分类建模

通过建立一套标准将用户分等级，这个标准通常与用户行为相关，即对重要的用户行为赋予一定分值所建立起来的用户成长指数，通过指数大小判断用户的等级，从而将整个用户体系划分成一个金字塔结构，找到新用户、普通用户、核心用户和种子用户。比如，淘宝是从购买、互动分享、购物信誉三个维度；京东是从账户信息、消费情况、活跃度、小白信用以及信誉评级五个维度来设定。对于银行客户中心而言，可以根据用户来源、业务类型、价值贡献来开展建模，从用户来源维度，可根据少儿客群、校园客群、白领客群、银发客群等进行特征分类；从业务类型维度，可根据代发工资、商贸经营、跨境金融、车主生态等进行圈层分类；从价值贡献维度，可根据存款规模、贷款规模、中间业务收入、其他如客户转介、对公资源互换等可量化利润贡献进行行为分类。

2.样本体验测试

在用户分类建模的过程中，既要考虑分类的精确性与可操作性的平衡，同时也要考虑适用客户样本的规模大小。有些分类的方法适合大样本客户的划分，如按照性别和年龄的划分，可以很自然地把大样本的客户划分成几个年龄性别组。有些分类的方法基于客户的指标比较精确，如客户的价值，适用于样本量较小但是对客户质量要求较高的客户分类。要实现兼顾分类精确性与可操作性的方法，通常需要依据两个以上的客户分类维度来进行客户划分。由于银行客户数量庞大，客户中心在初始设计的过程中，不宜求全求大，可选择一类或几类客群进行精耕，结合客户体验完善后，再逐步扩大试点范围。

3.计算成长数值

成长值一般来源于：平台业务参与+平台活跃+额外奖励，根据产品属性不同，成长值的来源会有所区分。比如，电商产品的成长值一般依据经典的RFM模型，R代表消最近一次消费时间、F代表消费频次、M代表消费金额。银行会员体系的成长值，可以结合客户交易频率、交易金额、客户推荐转介和账户留存来进行测算。

4.设计升级规则

在设定升级规则时，要明确每一阶段用户行为所对应的经验值提升，针对产品的核心功能以及希望用户产生的更多用户行为，为之设定相应的经验值以帮助用户提升会员等级，为用户带来更好的升级体验。

利益激励。查理芒格在其自创的21条误判心理学中的第一条也是最重要的一条，即利益激励，用利益而不是道理去说服人，往往更有效果。对于金融产品来说，由于激烈的竞争，用户的选择成本低，作为产品的运营方，无论是为了活跃还是留存，可以通过各种利益激励的方式，让用户选择自己。

游戏化。游戏化是提升用户兴趣度的一种方式。对于使用游戏化设计的产品来说，要根据产品的属性给予用户相应的反馈以激励用户参与到游戏设计当中。如理财类产品，可通过游戏、签到的方式，激励用户登陆，根据进度给予用户一定的积分或金币反馈，用以理财投资时进行现金的满减。

沉淀产生价值。通过沉淀用户的价值，营造属于自己的竞争壁垒，让用户在思考是否要换产品的时候，因为成本而放弃，从而持续停留下去。当然，这条法则要取决于优秀的产品迭代运营能力。

流失挽回。高效的用户流失挽回是通过对流失用户流失前行为的分析，有针对性的挽回，对于不同流失原因的用户采取不同的方式，起到事半功倍的效果。

5.设置降级规则

降级规则的设计是为了保证用户的活跃度，是否设计降级规则要依据产品的场景以及产品属性而定。从一定程度上来说，降级是不利于用户体验的，所以只有适当的降级规则才能不断刺激用户活跃，否则只会取得相反的效果。同时，等级降级规则要考虑，积分不能只发不收，不然会通货膨胀，会员等级也不能只升不降，正面的压力感也会起到督促的作用，让用户珍惜自己的会员体系。

四、会员体系的经营策略

一个良好的会员体系，可以促进留存和消费，让用户从中获取情感和利益，同时也能实现平台的商业价值，从而实现平台和用户双赢。同时，会员体系是一个体系化的工程，需要强有力的运营团队去开发权益，去执行落地，并且要全行上下支持，才能得以很好的落实。

银行可以先收集各个不同类型的产品用户成长体系，然后从横向和纵向分析，横向主要是不同行业产品用户等级策略的不同，找到一定规律；纵向主要是比较在这个行业中不同企业的玩法，优缺点以及需要注意的问题，或者是自己的解决方案。

1.传统负债业务：以产品创新为导向

无论等级提升也好、权益激励也好，产品核心功能一定要紧紧结合会员体系的设计。在进行用户会员体系设计过程中要始终牢记会员体系搭建的目的：用户获取、激发活跃、提升留存、提高转化到口碑传播，所有的规则设计都是以实现目的为第一目标。

话虽如此，目前大多数银行客户中心的做法却依旧停留在推式营销阶段，即不断向客户推销自己的产品，用各类营销广告宣传自己的优惠，或者迫使客户做出选择，而不管他们需不需要，需要多少。就比如我们都知道存款业务是银行的立行之本，但目前的存款业务创新主要集中在产品价格、期限方面的创新，而往往忽视了购买存款产品客户的真实需求，以致于存款营销让客户不堪其扰，让员工不胜其烦，变成了银行管理者的切肤之痛。然而一旦我们切换思路，用成长体系重新审视我们的存款业务和需要他们的客户的时候，我们会让产品创新的方式变得更为多元，让创新的思路变得更为多样。比如说，我们先试问自己三个问题：

“我们的目标客户真正想要的是什么存款产品？”

“在存款业务上面，我们怎么才能比别人做得更好、做得更有特色？”

“我们怎样做才能也使自己的利润最大化？”

试想象一下，如果一切都从客户出发，或从更大范围的所在市场和环境出发，也就是从外部出发，那么结果会怎么样？在这样的思维下面，我们对于存款产品的创新定义，可能就远不止价格和期限那样的浮浅，而会让它成为一个兼容金融属性而外的爆款神器。

然而，这不单单对营销提出了挑战，也影响客户体验的方方面面，包括销售、客服、运营和客户支持，继而影响战略、决策、业务处理、网点服务、财务配置和人力资源等各个因素。

2.消费信贷业务：以场景重构为导向

零售业的数字颠覆性革命，目前来看才刚刚开始。大数据、人工智能将加速业界的重新洗牌，5G技术商业化将进一步改变消费习惯和生产模式，科技的迅速发展和市场化将为企业商业模式带来一次突变。制造业、农业也可能受到这场颠覆性革命的波及。于是，远程银行会员体系的搭建不光需要产品的不断丰富，还需要我们相机而变，在变化中与外部的场景动态融合，产生新的业务机会，我们以消费信贷业务为例来阐述这样的场景重构过程。

作为与负债业务并重的资产业务，同样是远程银行的经营核心，而消费信贷又一直是银行资产业务中的重点。随着信息时代向数字时代的跃迁，消费升级逐轮呈现，这也给银行的资产业务提出了新的挑战。在新一轮的经济增长中，投资机会主要来自消费升级和新兴产业，这也就要求我们不能用以往的思想和眼光来看待当前发展环境下的热点领域，而应该用风险经营的眼光和视野去预判社会经济结构的调整，去着力开发全新的能够创造消费者预期的资产经营业务，有效改善当前过度依赖住房金融的风险集聚局面，以此为前提，银行的信贷产品要实现传统型、批量式、标准化向服务型、定制式、个性化进行迭代，从而实现商业银行“信贷+场景”战略的华丽转型。

移动互联网的下半场，银行必须焕发组织活力，与互联网精神“杂交”，想尽办法融入消费者的心智，给客户更多、更便利的选择和更愉悦的流程体验，这才是一切消费信贷业务的核心价值，也必然会在会员体系中展现出强大的威力。

3.营销服务闭环：以触点体验为导向

良好的会员体系设计可以提升用户体验，刺激用户持续的提升经验，激励用户获取更多权益。否则，只会降低用户体验，打击用户升级、获取权益积极性，让用户更早进入睡眠期甚至流失期。核心触点的设计和运用，在营销服务过程中，显得至关重要。

触点是客户在视觉、听觉、嗅觉、感觉等各方面，与银行营销人员、组织和渠道之间，能够接触到的点。而触点营销，顾名思义，就是通过打造、包装这些已有的或潜在的触点，让客户产生关注、并感受到银行产品及服务的价值，最终实现客户对银行的认同感。一般而言，营销触点主要分成以下三类。

第一类是渠道触点。渠道触点分为线上和线下。线下触点既包括传统物理网点的大堂、柜面、理财间，也包括自助设备、智能机具、以及布放在合作方的POS机具和多功能屏等；而线上触点则包括电话、短信、网上银行、手机银行、微信银行，以及各类微博、公众号、小程序、合作方API接口等。随社会整体数字化进程的提速及客户对于体验需求的多元化变革，传统基于金融机构自身视角优化业务的思维愈发难以保持稳定竞争力，金融机构关注并重塑客户体验逐步成为大势所趋的变革方向。从客户行为的变化来看，更多的客户会越来越倾向于使用网上银行、社交等线上渠道，远程银行的客户体验成为越来越重要的营销成功关键因素。

第二类是情感触点。情感触点可以是某个节日，也可以是类似于“冰墩墩”这样的某个事件来引发客户的情感需求，激起客户心灵上的共鸣，寓情感于营销之中。通过情感触点，客户购买产品所看重的已不是收益率的高低、期限的长短，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。因此银行可以借助一系列的情感触点，通过年轻化、个性化的产品包装方式进行推广，努力构建产品自身的品牌形象，以贴合数字专家个性，激发情感共鸣。

第三类是产品触点。产品是满足客户需求的落脚点和最后抓手，但产品本身不具有价值，产品只有通过银行的服务连接到需要的客户身上，才会产生价值。这个连接的过程中便产生了触点。银行客户中心只有在数据收集和整合的基础上，去跨渠道、全触点收集客户需求、行为、偏好等多维数据，通过数据标签的丰富和优化，构建客户360度全景视图，形成渠道、触点上客户的统一视图，才能够通过产品给客户提供周全的服务。

银行的客户正在变得越来越聪明，因为他们逐渐意识到自己有更多选择，还有能够提供更好解决金融需求的优秀机构。数字技术的发展极大开阔了他们的视野。不难发现，无论是表现优异的“同业”，还是注重产品创新、场景重构和触点体验的银行本身，所有为了构建会员体系而做的努力都是为了改变原来传统经营模式——一切从客户出发：改变出发点、转变行为方式、转换角色。营销模式从猎取转为聚集，从进攻转为说服，从银行意志决定转为客户需求决定。正如前文所提及的一样，增长是方法，是辅助产品获得更大价值的手段。所以，有先见之明的客户中心已经意识到必须从根本上改变自身经营方式，他们用客户思维创新，在产品和流程开发设计时，在人文价值、产品意义和一些无法言喻的客户认知的表面下，去非常微妙地理解与把握客户需求，最后逐步建立起一套行之有效的会员体系。

作者：郭子枫；单位：中国工商银行苏州分行。

本文刊载于《客户世界》2022年6月刊。