服务型组织：用快乐员工创造用户快乐

客户世界 | 2022年6月29日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1107

“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止。对于企业的客户中心来说，同样先要有员工的精神，才有服务的业绩。员工是客户中心的根基。

近年来，银行客户需求不断升级、金融科技快速发展、跨界竞争者不断涌现，数字化已成为银行业未来发展的必然方向。而疫情常态化更是加速了这一进程。线上化服务需求的迅速增加，给长期依托于传统线上渠道开展客户经营的银行客户中心，带来了不小的挑战。伴随着互联网的崛起，生而敏捷的互联网科技公司除了广泛应用敏捷开发方法和工具之外，还不断演变敏捷的组织形式。虽然敏捷从互联网科技中诞生，但丝毫不影响其在其他行业的应用。高效的服务型组织建设是客户中心经营的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新和高效。高效率，高绩效的团队是客户中心可持续发展的“发动机”，是客户中心生存与发展必不可少的要素。

一、服务型组织的自我迭代

按照交互和定制化程度和劳动密集程度两个维度，我们可以将服务型组织分成四类，建立服务分类矩阵。两者均高的专业服务型企业处于第一象限，代表群体有医生、律师、会计师等；两者均低的服务工厂型企业在第四象限，代表群体有酒店、航空客运、货运公司等；以餐厅、汽车维修、医院等为代表的服务商店型企业的交互和定制化程度较高，而以零售业、批发业、学校等为代表的大众服务型企业的劳动密集程度较高。不同类型的组织，其管理的核心问题是不同的。对于劳动密集程度高的企业，尤其是针对人力资产方面的管理，最关键的管理就是要去解决员工的培训和发展。而对于交互和定制化程度高的企业，最关键的管理就是对用户需求的理解和挖掘。因此对于服务型组织而言，需要解决三个管理问题，一是客户的管理，二是员工的管理，三是在过程中的知识、信息的管理。

（一）客户中心敏捷转型的必要性

以银行客户中心这样的服务型企业为例，如果要完成组织的自我迭代，就需要先去完成团队赋能和知识管理，最终实现用户需求与企业成本之间的平衡，在这个过程中客户、员工和银行之间就组成了三角形的服务关联。银行与客户之间的连接属于外部营销，通过广告、PR、推销、公关、直销等形式来巩固这一连接；银行与员工之间的连接属于内部营销，通过培训、考核、管理等纵向或平行沟通的形式来巩固这一连接；员工与客户之间的连接属于互动营销，通过个人销售、社交媒体服务、一对一互动沟通等形式来巩固这一连接。不难发现，随着数字技术的不断应用，银行的外部营销和内部营销基本实现了数字化布局，比如数字化的广告、交互页面、流数据、全媒体短视频、管理者驾驶舱等技术，基本涵盖了用户和银行、员工和银行之间的内外连接。互动营销成为提升组织经营效率和用户体验的新增长点，客户中心锻造一支稳定且充满活力的团队，才能从本源提升自身竞争力。提高员工满意度，最便捷的方法就是加薪，但员工数量基数大，奖励成本高，且效果短暂。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本以及提升营运收入，中心应该选择更为敏捷和灵活的管理方式，来激活每一位组织成员的连接潜能。

（二）客户中心敏捷转型面临的问题

在实际改革过程中，银行客户中心的敏捷转型却存在着相当的难度，其中敏捷部落比敏捷项目小组要更加复杂。敏捷组织从根本上改变了原有组织体制中的部门概念，从单一的竖井结构转变为网络结构，包括人员配置、职责范围、授权机制、工作流程、绩效考核等也会发生相应改变，而且需要配套动态化管理以适应项目的灵活多变。

同样，敏捷组织需要打破商业银行传统部门的职责边界，强调组织内全流程管理。但在“强监管”的环境下，更强调风控、合规等职能部门与业务部门保持相对独立，敏捷组织横向跨条线组织架构、精简优化的授权流程等在一定程度上有悖于传统银行的全面风险管控机制。

并且，其更强调服务型领导、员工能动性、授权充分等理念，而目前的商业银行更倾向于事无巨细的“先汇报、后行动”，这与敏捷组织转型完全相悖。

（三）推动客户中心自我迭代的方式

商业银行敏捷转型需从实际情况出发，所以工行可以先在小范围进行试点，重点聚焦于敏捷模式下的人员组成方式、授权、业务流程、考核等方面，当积累一定改革经验和自身资源后再逐步扩大转型试点范围。比如，可选取业务条线（比如零售业务）推动敏捷部落转型，时机成熟后再自上而下在商业银行开展全组织敏捷转型。

一是组建跨部门的敏捷团队打破协同障碍，根据目标所需，打散原有职能部门或抽调相应的职能人员组建，共同负责项目的推进及最终交付。同时，激励小组成员跳出狭隘的职能范围，实现团队的高效协同合作。

二是建立发掘人才的管理制度，打破传统组织下论资排辈的限制，突破科层制将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理等管理者的角色，真正做到“能者尽其才，岗位不设限”。

三是变革考核体系，实现从KPI到OKR的转变。建立以敏捷小组为单位、基于项目整体目标和完成情况的OKR考核体系（如产品开发周期、项目成功落地、销售指标完成等），成员考核由项目组整体业绩完成情况和个人评价两部分组成，项目经理和原职能部门领导对小组成员在参与敏捷项目期间的工作表现和专业能力进行双向评价。

四是优化授权，取消不必要的审批节点，对敏捷小组充分授权，并辅以配套授权机制来监督授权的使用。将原来部门间的层层审批，转变为小组的自决策和关键决策人（比如部落长或风险总监）的审批，从而提升项目效率。

五是提早优化员工结构，加速引进数字化转型所需产品及科技开发人员，与此同时，还需要帮助更多员工实现从单一型人才向复合型人才的转变。比如，鼓励开发人员参与产品的设计，风控人员参与市场营销的策划。

六是管理者应从“指令型”转向“服务型”，减少直接的指挥和决策，将更多精力聚焦在赋能团队自主决策、提升团队内生动力上。主要帮助团队解决过程中存在障碍，协助团队资源申请或协调不同小组之间的横向配合。

二、服务型组织的业务驱动

再好的规划与设想，都需要人来实现，而最好的管理方式是成员的自我管理。工行可以给予敏捷团队更大的产品决策权并实行产品负责制，让团队建立起极大的产品荣誉感和责任感；同样，放开一定程度的试错空间的同时，通过控制每个迭代规模及时间投入等方式，对试错方向与成本进行了有效控制。

（一）基于知识管理的数据驱动

近年来，银行业整体的智能化、数字化转型已成为主要趋势。因为一个员工能高频接触的客户数量是有限的，但需要维护服务的客户数量却十分庞大，所以通过客户行为、分层营销、产品和服务触点适配形成的海量数据沉淀，可以帮助员工有效提高营销效率。知识管理作为一种有目的的管理进程，它通过对信息管理和组织学习的合理实施，强化组织内个人对知识的有效运用，高效服务于组织发展的共同愿景。基于知识管理的激励机制的建立，则是要通过挖掘组织制度中的知识内涵，在实现个体需求与组织需求一致性的基础上，运用现有制度中的知识点衍生激发员工主动运用数据资产开展客户价值提升的新机会。基于此，知识管理在激励机制中的应用，就是要将组织管理过程中的数据资产重构为价值信息，将价值信息转换成营销知识，及时传递给员工，产生员工之间、员工同组织发展愿景之间的脑力共震，形成闭环的竞争性态势。

（二）基于去中心化的组织沟通

组织的权限与团队的成熟度密切相关，一个团队无论在人员配置还是角色定位上都非常成熟的话，管理者就会对这个团队充满信心，随着员工的赋能和放权，个人的主动性也就会调动起来，主人翁意识就会增强。事实上，成员在自己的工作范围内需要被授予“独自”处理事务的权力，从根本上让每一个成员都有享有和使用权力的空间。每个成员都可自主选择所擅长的项目亦或决定成为项目负责人或是项目参与人，自主安排所能承受的工作量及工作进度。所以，给每个人赋权、分配权利，每个人都是自己的领导者。

在充分赋权赋能的基础上，沟通力就像一架桥或是一条路，对银行来说客户中心的每一个班组、部门、各分中心之间的关系，都像是村落，城镇，大都市一样，被路和桥连接着。因此一个团队之间，领导与成员，成员与成员，团队与团队之间都应该架起沟通的桥梁，确立互信，共同学习，共同发展，共同成长，共同进步。管理者和员工的有了良好的沟通，就能更清楚的知道员工的切实需求和员工实际的自身情况是什么，那样就能更好的监督和管理团队。成员和成员之间由于价值观，性格和个人素质不同，容易产生各种冲突，人际关系就容易陷入紧张的局面，甚至出现敌对等不良情绪，所以成员之间就需要有充分的沟通和理解，把矛盾扼杀在摇篮里，制止不良情绪的蔓延，适时的调整自己的心态和角色定位，更好的把自己融入到团队当中。团队之间的沟通更多的是体现在相互学习，相互协作，这也是团队重构的关键一步。

（三）基于社群交互的员工培训

银行客户中心的社群交互主要分为生活群和产品群两大类。生活群包括亲子群、老年群、业主群等，每一类都有不同的诉求，要区分经营。产品群的产品是指那些专业程度较高、并且需要专人给出建议的产品，如保险、贵金属、基金等。在交互介质方面，不管是短信、电话，还是短视频、公众号，都要注重个性化。譬如短信、电话的目标客户是需要重点维护的高端客户和不擅长线上工具的老年客户，而类似5G消息、NFT数字链信息这些都是针对于更时尚的年轻客群，这些都是体现银行专业和温度的有效途径。

同样，在社群交互的过程中，员工培训也显得尤为重要。首先，管理者要能够着眼全局，关注团队的培训，在培训中充分发掘每一个团队成员的长板，从而将领导团队打造成一致专业高效地优秀团队。其次，管理者要树立全局观，注重“场上”团队与“板凳”团队齐发展共进步，通过培训提升每一个组织成员的工作参与度，并及时予以积极反馈，适时地进行不同角色团队之间的相互切换，使整个组织形成一个积极向上的工作氛围。第三，在培训体系运行过程中，要关注员工培训需求的变化并进行重点转移及转化，及时跟进不同层次员工的个性化需求，调整相应的培训对策，进而实现对员工的人性化、精细化培训。同时，对培训中出现的问题制定相关的措施加以改进，并根据行业、企业内部客户服务要求的调整等情祝进行不断更新与完善，最大限度调动员工的工作热情，提升员工对组织的满意度与归属感。

三、服务型组织的文化培育

（一）土壤：底层文化之银行价值观

如专业专注、精益求精的精神和态度：对员工寄予厚望，希望员工弘扬专业专注、精益求精的“工匠”精神，不断提升专业水准和创造性开展工作的能力；如重信守诺、诚信经营的原则和信念：对员工个人品行修养的要求，坚持诚信为本，以诚待人，恪守职业道德，忠于岗位职责；又如不懈奋斗、高效执行、协作共赢的行为和状态：一是倡导奋斗之行、落实之风，二是倡导重服务、重协作、重效率的良好风气等。

（二）水源：民主+创新

每一位客户中心管理者需要知道：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了。”每一位成员们也需要了解：“你们有责任，也有权力，你们需要处理自己的问题。”这个简单的转化让所有人建立起成年人之间自主自治的关系。在这样的关系中，每个人都有权力“领导”自己为组织的目标服务。

更自治，更协作。通过分权，客户中心在变得更加自治的同时，也更加协作。当成员清楚地知道，实验室的“立法程序”赋予了他们足够的权力来处理新情况，他们就能更加自信地采取行动了。

与此同时，享有明确自治权的人能够自由地寻求帮助、提出见解、开展对话，而其他人也能够自由地给予帮助，阐释他们的观点。一旦掌握权力的人搜集到了足够的信息，能自信地做出决定，他就能坦然地停止对话，感谢那些曾给予过帮助的人，并做出最终的决定。这让实验室运营变得更加灵活，反应也更为迅速。

释放管理者的创造性。当客户中心拥有并承担真正的责任，能够自主有效地行动时，就解放了之前的“领导者们”，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——释放创造性能量，不局限于思考运营团队或者小组，而是思考运营成果对于银行如何发挥更大的效能，从而可以挑战更具创造性的工作。

（三）养料：信息共享和正向激励

客户中心需要创意，需要成员十项全能、三头六臂，但找到合适的人或合适的平台都是难于上青天的双向困惑，把个人价值和创造力最大化，共享给不同的部门和项目，提供集约化的服务，实现效益最大化，也是共享经济不占有但拥有模式的体现。正向激励更强调人才价值，客户中心可以采用以能力为基础，由角色、人才价值、绩效共同组成的“基本工资+绩效奖励”薪酬结构化激励策略。激励策略的设计需要体现竞争原则和差别原则。

竞争原则通过每日实时公布项目得分及排名，营造优胜劣汰的竞争氛围。对所有成员的工作成果全部进行量化考核，最终按照积分排名评选出优秀员工，并进行创意奖励。比如，可颁发证书，并在后续银行内部招聘时得到直通pass卡，并在同等条件下优先考虑等。又如，可以将“弹性假期”加入员工激励范畴，在制定阶段考核方案中加入半天或一天“弹性假期”，用于奖励排名第一或做出突出贡献的员工，一方面可鼓励全体员工向先进学习，积极为中心多做贡献，营造良性竞争氛围，另一方面可实际缓解员工工作、家庭压力，提高员工归属感、认同感，这些激励大部分时候比单纯的收入激励效果更明显。

差别原则是由角色、人才价值、绩效三者共同决定的，徽章则代表了这些角色背后的工作或技能，亦或人才价值。客户中心将建立了一个有积极意义的游戏化系统，之后将允许成员按照自己的职业兴趣，选择相应的项目，并获取与之匹配的积分。一旦员工上道，他们将有机会扩大自己的角色范围，获取不同的成长路径。这既能增加他们的工资和绩效也能实现他们的梦想。

四、服务型组织的人员激励

在客户中心，90后、00后新生代员工成为比重越来越大的一个特殊群体，与70后、80后员工不同，他们多为独生子女，成长环境相对优越，受教育的水平更高。他们一方面性格开放，愿意与人交往，能够很快融入集体生活，适应新的工作环境能力强；另一方面由于很早接触互联网，他们受网络游戏和社交媒体的影响很大，导致他们在现实职场中间表现出独特的工作态度、行为以及价值观，主要表现在以下几个方面：追求自由舒适，兴趣至上；自我成就意识强烈，创新性和可塑性强；抗压能力弱，对企业的忠诚度低；崇尚自由民主和高质量生活。为了充分激发越来越多新生代员工的工作热情，激发队伍创造力和组织活力，客户中心需要调整原有的管理架构和营销模式，此时，便需要引入游戏化思维的设计。

游戏化思维又被称为游戏化，是指在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。2014年世界管理者大会上，游戏化概念被正式提出。在学界，从用户角度出发，游戏化思维是指将游戏领域中的经验用于非游戏情境中，目的是为了带给利益相关者类游戏体验；而从游戏化的系统性出发，游戏化思维是由一个运用游戏要素影响非游戏行为的成瘾性系统。很多卓越的游戏化系统，往往具有五项共性的构成元素，即点数、徽章、等级、排行榜、挑战。点数模块是游戏进展的数值表示，徽章模块是可视化的成就标示，等级模块是用户在任务进程中获得的定义步骤，排行榜模块是为了视觉化展示玩家的进展和成就，挑战模块则用于激励用户完成特殊任务。在客户中心营销管理系统的设计中，可以通过引入以上模块，对现有功能进行重构：

（一）点数模块

在点数模块，可以通过按日的可视化管理，将坐席每日任务细化后，进行集中展现，并通过进度条的形式，告知员工任务开展情况，通过量化每一个子任务的分值，测算系统用户获得的实时点数；

（二）徽章模块

在徽章模块，可以根据员工每日、每周、每月、每季的点数累计情况，授予不同的成就奖励，同时徽章在名称上，要尽量兼顾员工的一些共性偏好，用他们喜闻乐见的场景或内容来命名；在设计上，徽章应具有简练、直接、明晰、醒目等特点；在表现形式上，应多种多样，采用卡通、引用、夸张、形变、拟人化等。

（三）等级模块

在等级模块，要建立一套完整可见等级成长体系，同时告诉营销人员如何通过完成任务来快速提升等级：比如按照营销难度，设置一定的关卡，一旦任务达成可获得大量点数来提级；又如通常在游戏中，用户等级提升后，可以获得大量珍稀道具，系统也可在不同等级提升后给予营销人员不同实物或者绩效奖励礼包等，来激发员工快速成长的兴趣和动力。

（四）排行模块

在排行模块，系统要尽量做到全量化展示客户中心所有员工的工作排名情况。通过点数、徽章、等级的共同作用，按照特定的分类对员工进行排行，比如排行类型可分为：战功榜、服务榜、大单榜、活力榜、新客榜等，尽量将每一位员工最好的一面予以排名和展现。

（五）挑战模块

在挑战模块，可以设计较高难度的任务，来增加系统的趣味性，实现员工的快速成长。比如系统可设置同一等级员工的PK赛，或者将高级别员工分为若干组，各自组队，进行闯关，通过在闯关过程中的相互帮助，产生团队归属感，习得关键技能。

除了元素需要设计，在系统交互与展现方面，管理者也要多采用可视化和友好的界面，以此贴近年轻员工特征与偏好，比如图形化，大多数游戏都有图形化界面，人类学家认为，通过大脑的视觉系统，人类可以迅速的识别、贮存、回忆起图形信息，本能地将图形信息中的理念转化为长期记忆；又如目标渐进，通过任务目标多样且化整为零，达成难度恰到好处，不断完成任务产生成就感，形成内在激励的正反馈等，这就需要在系统模块设计的同时提前考虑用户参与动机，以期提升管理运营效能。

数字时代激烈的市场竞争让客户中心不断促使成本中心向利润中心跃迁，在这个转型的过程中，很多机构往往更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却常常让企业遗忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线团队的员工。事实上员工既是客户中心的构成者，也是服务能力的输出者。唯有调动其积极性，锻造一支稳定且充满活力的团队，将自身进化为敏捷创新、自我迭代的服务型组织，才能从本源提升客户中心的竞争力。

作者：郭子枫；单位：中国工商银行苏州分行。

本文刊载于《客户世界》2022年6月刊。