人身险新契约回访的挑战与破局之道浅析

客户世界 | 2022年1月19日 | 2021年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1159

新契约回访是监管明确要求的，保险公司在一年期以上人身险新契约保单的犹豫期内，通过电话、在线等方式，向客户确认相关权益事项已知悉的一项工作，其本质是消费者权益保护。目前，各家经营人身险业务的保险公司均在开展此项工作，具体内容形式不尽相同。开展过程中也遇到了诸如网销产品犹内回访成功率低、客户配合度低、系统稳定性有待加强等问题，笔者结合自身工作情况，对新契约回访所面临的挑战与破局之道进行浅析。

做好新契约回访工作，保险公司总分公司必须形成合力。这就要求两者之间职责分工要清晰，考核目标要明确，并根据工作的变化予以恰当调整。

统筹安排，分工落实。总公司负责对回访工作进行统筹管理，保障全系统在监管、公司合规要求下有序开展相关工作，及时给予分公司指导帮助。分公司要做好日常外包回访作业管理、及时根据业务变化调度回访人力，保障回访质量及时效。目前大中型人身险公司一般采取集中采购外包商作业的方式开展日常的新契约回访工作，一般由总公司负责采购，统筹调度。此外，总公司还负责开发建设回访系统、制定回访规则。分公司负责根据业务预测人力需求，具体对接外包商把控作业质量，保障考核指标达成。总分公司必须形成合力，而不能互相推诿。如何有效督导、做好数据分析和外包团队管理，这对具体经办人员的专业性和责任心有着较强的要求。

明确目标，考核跟上。总公司在制定年度回访考核指标时，要结合业务结构、系统现状、营销节奏，制定具有一定前瞻性，且通过努力可达成的考核目标。前些年未将新契约犹内回访成功率纳入考评时，各家公司的指标不一，低的不到60%，也有些达到85%以上。随着监管考核的加入，各家公司纷纷开始重视此项工作，总公司制定的目标逐年提高，几年来目标一路上升到99%，在此高水平下再提升考核目标的难度可想而知。此时应转换思路，将线上化回访应用率作为新的目标，促进回访工作从考核指标的稳定到回访形式的转变，从而达到降本增效、契合客户操作习惯的目的。在犹内回访成功率、线上回访成功率均达到一定水平时，可将考核目标扩大至普通回访，实现回访的全面精细化管理。总之，不同时期应制定不同的策略、设定不同的目标，才能有的放矢，不断有效推进工作更上一层楼。

总公司要及时了解掌握监管及公司关于回访的相关政策，制定并不定期修订相关管理办法，制定对应的操作手册和视频辅导资料，以此指导分公司日常管理和外包作业。要定期调取全系统的指标数据进行分析，根据业务体量、回访指标将系统内各公司放置于象限图中进行审视。对于业务量大、指标偏低的分公司，要及时沟通了解症结问题，给予相应的建议和帮助。要善于总结更善于推广经验。分公司具体的经办同事是最掌握业务实际情况的，对于指标优秀的省分公司，应及时沟通了解经验，并通过组织在线会议等形式请经办同事向其他分公司分享经验。由点到面，将经验推广至全系统，提升整体水平。这些都是总公司应该也必须要做的事。

分公司的指标好坏，一靠领导的重视、二靠经办人的责任心、三才是工具和方法问题。我们经常在沟通交流会上发现，能够清晰介绍经验、阐述工作思路，并对细节如数家珍的同事背后分公司的指标一般都不差。相反，一些同事喜欢抱怨客观原因，或表示也想抓好但确实没有好的办法。对于提升分公司工作积极性，优化工作效率可以分几个层面看。一是绑定考核指标，并赋予一定弹性激励，这点能使领导开始关注重视这件事。二是定期通报督导。总公司可按月通过《回访通讯》等形式，向全系统通报回访关键指标，并抄送分公司负责人。通过这种方式，既可以阶段总结，帮助分公司对标完成进度，又可以在系统内横向比较，形成无形的鞭策。三是树典型。比起批评大家更愿意接受表扬，对于管理过程中涌现的分公司优秀的经办员工，要在总公司层面设立相关表彰机制，并在系统内进行通报，对其工作成绩予以书面肯定，助力其职业发展。四是具体操作层面，制定《标准化作业操作手册》，防止因为经办人员流动性强导致的“上手难”的问题。

回访是客服负责作业，但不只是客服的事。回访是后端结果的体现，犹内回访成功率的高低体现的是产品本身、前段销售、业务特点等多方面的问题。想要做好回访工作，总分公司客服部门必须与渠道部门充分沟通、通力协作。想要配合顺畅，离不开领导的支持。想获得领导支持，必须把事情讲清楚。要对客观数据和回访问题件进行剖析，把背后的原因搞清楚，讲明白。要使公司上下清楚一点，没有质量的销售每单都在堆积风险。客服可以与渠道一同深入机构，亲身感受销售闭环，了解基层实际问题，查漏补缺，使制度政策更接地气。

回访模式的变迁。随着监管政策要求的变化，保险公司回访作业经历了从小到大、从分散到集中、从独立到规范的过程。目前同业大多采用采购外包商集中作业的形式开展新契约回访。优点是可有效避免由于业务波峰波谷造成的人员队伍不稳定，降低人力调度成本和管理压力。但经过几年的实践，外包回访的问题也非常明显。一是质量参差不齐。外包团队偏重市场化，讲求的是规模效益，其人员往往同事拨打着多家保险公司、甚至其他行业公司的回访电话。而保险公司不同地区、不同产品、面向不同客群的回访话术都会有所不同，还要处理各种客户的常见问题。一心多用直接降低了回访话务的质量。这点通过对自有和外包两类群体坐席话务进行质检能够非常明显地感受到差异，个别周期处罚金额可以达到全部结算金额的10%。二是人力不足。这里说的并不是外包公司没人，而是不愿意安排人员上线。新冠疫情之后，监管倡导保险公司通过电子化回访开展新契约回访。各家保险公司纷纷建设在线回访系统、并在各级机构大力宣传推广，导致传统人工电话回访业务量明显下降，部分公司直接下降了九成以上。外包公司面对零散的业务失去了积极性，尤其是一些互联网销售的保险产品，由于电话回访与互联网客户的消费行为习惯契合度低，其回访电话的接通率、成功率均偏低，这进一步导致外包公司单位人力成本上升。所以在业务高峰期，保险公司单纯依靠外包商不能消化全部回访业务量。虽然合同有约束，但维权成本过高，鲜有保险公司因为此类问题与乙方对簿公堂。三是离场管理问题。面对上述问题，由于是离场作业，没办法第一时间当面沟通，协商解决问题。通过在线、电话等方式的沟通落实效果会大打折扣。

要解决以上问题，必须审时度势，调整惯性思维。一是自有队伍的建设。要保障质量和时效，必须有一支过硬的自有队伍。但自建队伍要弥合波峰波谷的情况，可采用将普通回访纳入作业的方式，形成对新契约回访波谷期的业务填补。同时，可以考虑培养呼入、回访双技能坐席，通过自由切换，既实现了人力饱和，也可以让坐席半自主选择任务，从而实现绩效最优化。保险行业的客服中心规模要远小于银行业客服中心，对于集团型保险公司，可以考虑内部跨子公司协同作业，将保险公司波峰期的回访作业分发至其银行板块的客服中心。

人才队伍的建设。人才兴则公司兴，回访管理工作既需要统筹，又要充分掌握细节，具备良好的团队协作能力。该岗位同事一般由客服中心工作多年的业务骨干担任，是公司的宝贵财富。由于行业发展，十余年前入职的员工受学历等因素影响，往往无法满足公司现有转正条件。如能不拘一格降人才，对客服中心部分优秀骨干突破编制门槛，讲对公司服务水平整体提升具有很大的帮助。此外，要注重组织架构的建设，将日常工作经验标准化、流程化，靠一个人撑起一滩事，事事口传心授亲力亲为，这既对个人不公平，也对组织不负责。

回访工作作为客服中心一项满足监管合规要求、保障客户权益、提升触客粘性的重要工作，应当被充分重视、认真研究、有效落实。笔者结合自身工作谈了以上一些想法，欢迎各位同仁不吝批评指正，也诚恳期待大家优秀经验的交流分享。

作者：牛健喜；就职于中国人民人寿保险股份有限公司；

本文刊载于《客户世界》2021年12月刊。