自驱力 —— 唤醒我们心中的巨人
电影《教父》里有句经典台词：Great men are not born great, they grow great。对于班组长需要掌握的基本知识、技能，前面和大家分享了很多，从教练型班组长的角色认知、核心技能、如何管理自己、如何带领团队，到班组管理、班组沟通上的一系列的教练工具，其实班组长在梳理、盘点自己能力的同时，更重要的是赋能员工，打造一个自驱力团队。
一、关于自驱力
班组长现在管理的大多是90后，95后，甚至是00后。他们是不断彰显个性的一群人，他们被誉为“新生代的宠儿”，他们个性鲜明、看待事物有自己独特的见解，他们也会“一言不合就裸辞”。总之，他们让班组长们又爱又恨。
经常会有员工需要班组长推一步走一步，不推就不动，这就是把班组长的推力变成员工的驱动开关，而没有开启员工自己的驱动开关。打开员工的驱动开关，让员工自动自发的工作，让员工自己跑起来，这就是员工的自驱力。
“骏马自知前程远，无须扬鞭自奋蹄”，说的就是“自驱力”。认为工作重要，而且知道哪里重要，并努力达成，这就是自驱力团队。很显然，自驱动状态是我们所向往的。作为教练型班组长，需要帮助员工，唤醒员工的自驱力。
开启员工的驱动开关，就需要知道员工的驱动开关在哪里。对于员工的绩效结果最直接的影响因素是他的行为，他的行为又受他的状态影响，而绩效结果又反过来影响他的状态，作为班组长，到底应该从哪个地方撬动呢？
很多班组长在管理过程中都是在干预员工的行为，比如控制员工的登录时长和小休时间等等，因为这样见效最快。不过，从行为层面做干预，虽然见效快，但并没有真正改变，所以也不会持久。如果想要持久，需要我们把行为变成习惯，变成我们的日常的状态。因此，班组长在管理时候需要从员工的状态入手。
二、员工的类型
有一个基本原理：一个人主动做事，一定是认为这件事重要。
如果员工认为自己的工作不重要，没有价值，找不到成就感，就不会主动地工作。如果员工认为工作很重要，又能找到重点，就会进入自驱动的状态。但还会有种奇怪的现象:有的人认为工作很重要，但说不清哪里重要，所以行动跟不上，业绩也上不去。这就衍生出两个概念:重要性、清晰度。我们可以用一个矩阵把这两个影响自驱动的变量呈现出来（图1）。
图1：影响自驱动的变量
第一个变量是“重要性”，用横坐标表示，是指员工对工作重要程度的认识。第二个变量是“清晰度”，用纵坐标表示，是指员工对工作重点的认识。把这两个变量放在一个坐标系中，就形成了四个象限，任何一个员工都可以用这个矩阵来定位，每个人都有一个位置，这个位置可能是把班组长们所期望的，也可能不是。
第一象限:自驱型。当员工认为工作重要，也知道哪里重要，就能把意愿与能力完美结合起来，不由自主地在正确的时间做出正确的行为，产生正确的绩效。
第二象限:对抗型。当员工认为工作不重要，也知道为什么不重要，就会陷人被动状态，被考核推着走，时常怀有抵触情绪，即使表面认同，心里也不服气。这时候可能产生非理性的行为，带来糟糕的绩效。
第三象限:逃避型。当员工认为工作不重要，但不知道为什么不重要，说不清哪里不重要，就会本能地回避问题，进入按部就班、随波逐流的状态。这时候可能产生沉默、逃避的行为，带来低绩效。
第四象限:迷茫型。当员工认为工作重要，但不知道哪里重要，对重点工作存在认识盲区，就容易陷入迷茫的状态。这时候可能会产生“振振有词”但没有结果的状态，业绩忽高忽低，不能控制
很显然，第一象限自驱型是所有班组长和管理者们都期待的，而第三象限的逃避型可能是大家最不喜欢的。实际上，处于第二象限的对抗型的员工更需要关注，因为处于这个象限的员工不但生产效率低下，而且会产生负面效应一一当一个人清楚地知道自己的工作不重要、没前途的时候，不但会怠工，还有可能在不顺心时做出破坏性举动。
如果判定一位员工处于对抗型象限，就要想办法让其重新认识工作的重要性，从而向第一象限自驱型靠近;如果他处于逃避型的第三象限，就要想办法让他找到工作中的重要性，并明确哪些是重点工作，向第一象限靠近。如果他处于迷茫型的第四象限，则要想办法帮助他明晰工作的重点，向第一象限靠近，我们前面课程分享的SMART可以帮助员工聚焦目标，明确工作的重要性。
三、心流是快乐的源泉，是自驱力的源泉
心理理论之父、积极心理学奠基人米哈里的著作《心流》中提到，心流是快乐的源泉。“心流”是指我们在做某些事情时，那种全神贯注、投入忘我的状态——这种状态下，你甚至感觉不到时间的存在，注意力高度集中，你感觉对自己正在做的事情充满热情，在这件事情完成之后会有一种充满能量并且非常满足的感受。
地铁上，读到一本好书，竟然坐过了许多站；某一天上班效率奇高，前一天的难题，轻松搞定；追剧或者打游戏不知不觉到天明……这些都是心流的体验。米哈里进行了一系列调查，回收了4800份问卷，调研发现，心流大多出现在工作的时候，占比54%，在休闲时较少发生，占比只有18%；这个结果很意外，原来工作并没有人想象中的那么痛苦。如果班组长能够帮助员工识别和创造更多的心流体验，就可以把工作的时间转化为沉醉的时刻，让员工自驱动工作。
那么如何产生心流呢，如何主动工作呢？为了帮助大家理解，我们用图2代表工作，字母A代表员工，图形显示的是员工做这件事时经历的四个阶段：
图2：心流四个阶段
处于A①阶段时：刚刚开始做这件事，不懂任何技巧，挑战也很容易。随着时间的流逝，员工进入了A②阶段：技巧增加，挑战不变，他开始感到厌烦；或者进入了A③阶段：挑战增加了，技巧却没有进步，此时员工会感到焦虑。员工停留在这个状态，或许就会放弃，身为教练型班组长，你可以帮助员工作出更明智的选择。
在A②阶段的员工：增加对员工的要求，也就是挑战的增加，他会很快就感受到做这件事的愉悦感。
A③阶段的员工：通过练习，提升员工的技巧，让他们轻松胜任高难度挑战，让员工感到非常自豪。
四、在工作中产生心流的构成要素
让员工在工作中产生心流，班组长可以从三个方面入手：目标明确，即时反馈，具挑战性的工作。
首先是明确目标，心流体验之所以能达到完全的投入，是因为目标明确，在第九课中，我们为大家分享的科学精准的设定目标，就是为了让员工知道努力的方向。
其次是即时反馈，员工有了目标还需要得到即时的反馈。反馈只要跟员工投入精神能量追求的目标有合理的关联，就能产生乐趣。每个人都期望自己被看见，被听见，因此班组长需要给予员工积极的即时反馈，这也是我们第四课分享过的内容。
最后是具挑战性的工作匹配。挑战和技能存在黄金比例，当员工工作行动的时机跟员工的能力恰好相当时，乐趣就会出现。以日常打羽毛球为例，对手实力太强会让人焦虑，对手实力太弱又会感到无聊，而乐趣仿佛是无聊与焦虑中间的藩篱，在此，挑战与行动能力恰好平衡。在工作中也是如此：
如果工作的挑战程度偏高，员工的技能水平却很低，员工会对这个工作感到不同程度的焦虑；
如果挑战水平偏高，技能水平偏中，员工会对这个工作感到“被唤起”，有兴奋、有紧张、但不会感到无聊；
如果挑战程度偏低，技巧水平也中偏低，员工会对这个工作感到不同程度的无聊，又无聊自己又做不好的事，最容易让员工陷入一种“彻底的无感”里；
而那些对员工来说挑战程度偏低，技巧水平偏高的事，他们做起来会感到放松；挑战程度适中，技巧水平偏高的事，则让他们感到“有掌控感”。这都是积极的感觉。
现在的90后，95后，00后，除工作的挑战与技能的匹配外，还有一个重要的特征，他们认为好玩比好用重要，以往的方法管理、激励已经远远不够，因此我们的班组环境，除了好用，是否还够好玩？班组长本身，是否也可以变得很好玩？都值得我们去探索。
帮助员工走进心流，唤醒员工心中的巨人，让每个人都觉得我很重要，让他们更好地自我驱动。只有自我驱动的公司和组织，才有源源不断的动力。
本文刊载于《客户世界》2021年7月刊。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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